EP120 · Talous · 2022-02-05
Kiinalaiset yrityskauppaneuvottelut | Kai Seikku | Neuvottelija 120
Okmeticin toimitusjohtaja Kai Seikku johtaa suomalaista piikiekkovalmistajaa, jonka omistaa shanghailainen pörssiyhtiö NSIG — ja on samalla omistajayhtiön varatoimitusjohtaja. Jakso avaa sen, mikä investointipankkiiria yllätti: miksi kiinalainen ostaja ei vaihtanutkaan johtoa vaan piti sitä arvona eikä kulueränä, ja miksi suunnitelmat tehtaan siirtämisestä Kiinaan haudattiin. Seikku selittää myös, miten maailman komponenttipula alkoi autoteollisuuden hätäjarrutuksesta keväällä 2020 ja miksi uuden kapasiteetin rakentaminen kestää vuosia. Jakson terävin osuus on Kiinan neuvottelukulttuuri: aiesopimus ei tarkoita kauppaa, salassapitosopimus levittää tiedon tehokkaammin kuin mikään muu, todellinen päättäjä ei istu pöydän keskellä, ja ganbei-kisan voi voittaa vain suomalaisella vastatempulla. Lopuksi teknologiateollisuuden uusi sopimusmalli sekä hallitustyö, pääomasijoittaminen ja se, miten ensimmäisen hallituspaikan saa. Nauhoitettu 5.2.2022.
Kiinalaiset yrityskauppaneuvottelut | Kai Seikku
Tiivistelmä: Neuvottelija-kanavan jaksossa 120 Sami Miettinen haastattelee Okmeticin toimitusjohtajaa Kai Seikkua. Asetelma on epätavallinen: Seikku johtaa suomalaista piikiekkovalmistajaa, jonka osti 2016 kiinalainen NSIG-konserni — ja hän on nyt myös omistajayhtiön varatoimitusjohtaja Shanghaissa. Jakson lähtökohta on Miettisen oma yllättyminen: investointipankkiirin oletusarvo oli, että Okmetic olisi assimiloitu kiinalaiseen rakenteeseen ja että ensimmäinen kulusynergia olisi ollut toimitusjohtaja. Kumpikaan ei tapahtunut, ja Seikku selittää miksi. Matkalla käydään läpi komponenttipulan todellinen alkupiste, kiinalaisen neuvottelun kulttuurishokit — aiesopimus joka ei ole kauppa, NDA joka levittää tiedon, päättäjä joka ei istu pöydän keskellä — sekä teknologiateollisuuden uusi kaksiraiteinen sopimusmalli ja pitkä keskustelu hallitustyöstä. Nauhoitettu 5.2.2022, kiinalaisen tiikerivuoden alkaessa. Yhtiöitä koskevat arviot ovat Seikun näkemyksiä nauhoitushetkellä.
Vieras: Kai Seikku ja neljä toimialaa
Kai Seikku on tehnyt urallaan poikkeuksellisen monta täyskäännöstä. Alku oli vajaa vuosikymmen pankkiiriliikkeessä, sen jälkeen kahdeksan vuotta konsulttina pääosin BCG:llä. Sitten alkoi toimitusjohtajaura, joka on kestänyt yli 23 vuotta ja kulkenut kolmen täysin eri toimialan läpi:
- Hasan & Partners — kuusi vuotta mainosalalla
- HK Ruokatalo Oyj, joka muuttui yrityskaupan myötä HKScaniksi — neljä vuotta
- Okmetic — 12 vuotta puolijohdealalla, kahdessa kuuden vuoden jaksossa
Jaksojen väliin osui yrityskauppa: kiinalainen holdingyhtiö, joka on sittemmin muuttunut teolliseksi yhtiöksi, osti Okmeticin. Seikun oma muotoilu on kertova: hän jäi kuvioon “vastoin mitään pidemmin harkittua suunnitelmaa”.
Miettinen tekee jakson alussa tarkennuksen, jonka Seikku itse pyytää: Okmetic ei ole kiinalainen yritys vaan suomalainen, kaupparekisterissä Okmetic Oy. Sen omistaa kiinalainen NSIG-konserni, joka on Shanghaissa pörssinoteerattu.
Sivupolku, joka valaisee alaa
Miettinen kertoo tavanneensa Seikun ensimmäisen kerran, kun tällä oli vielä pörssilistattu yhtiö ja Miettisellä mahdollinen ostaja koko yritykselle. Kauppa ei koskaan mennyt läpi. Taustatietoja antoi Accendo Capitalin Henri Österlund, joka istui Okmeticin hallituksessa — julkisen tiedon mukaan varapuheenjohtajana 2015–2016 — ja on Miettisen kuvauksen mukaan usein mukana pienempien kasvuyhtiöiden hallituksissa. (Okmetic, Wikipedia)
Miettinen muistaa Seikun olleen hieman yllättynyt siitä, että investointipankkiiri tiesi alasta jotain. Seikun vastaus on jakson ensimmäinen hyvä lause: piikiekkoala on sellainen, että jos siitä jotain tietää, kuuluu heti harvalukuiseen joukkoon. Hän tunnustaa auliisti, että aloittaessaan 2009 jääkiekko, savikiekko ja piikiekko olivat hänelle jollain tavalla ymmärrettäviä, mutta kovin pitkälle siitä ei oltu.
Illan ikävystyttävimmästä kaverista keskustelun keskiöön
Seikun havainto oman alansa statuksen muutoksesta on jakson hauskin ja samalla kertovin:
Jos illalliskutsuilla on pöytädaameja molemmin puolin, olin illan ikävystyttävin kaveri — “mitä teet ammatiksi”, “piikiekkoja”, eikä se herätä kovin pitkää keskustelua.
Nyt kun komponenttipula on tapetilla ja puolijohteet ovat nousseet keskiöön, tilanne on täysin muuttunut 2–3 vuodessa. Päät kääntyvät, kun puhutaan siitä, koska komponenttipula hellittää. Seikku huomauttaa, ettei tätäkään keskustelua voitaisi käydä ilman puolijohteita ja piikiekkoja.
Okmetic ei ole pullonkaula — pullonkaula on kaikkialla
Miettinen kysyy suoraan, onko Vantaan tehdas pullonkaula. Seikun vastaus on tyylikkään lyhyt: “Pullonkaula on kaikkialla.”
Sitten tulee täsmennys, joka määrittää yhtiön aseman: Okmeticilta lähtee 15- ja 20-senttisiä kiekkoja, ei 30-senttisiä. Kolmenkymmenen sentin kiekko on prosessoreita ja muistia, eli kaikkein suurimpia applikaatioita. Okmetic on Seikun sanoin tyypillinen suomalainen yritys: niche-applikaatio, joka tekee maailman vaikeimpia kiekkoja niche-teknologialla — “high value, but small batch”.
Mistä komponenttipula oikeasti alkoi
Tämä on jakson selkein yksittäinen selitys, ja se on nelivaiheinen.
1. Autoteollisuuden hätäjarrutus. Koronavuoden 2020 toisella neljänneksellä markkina putosi yhtäkkiä, ja autoteollisuus perui kaikki tilaukset ketjussa niin pitkälle kuin pystyi. Seikku korostaa, ettei puolijohdealalla yleensä toimita näin: siellä on kohtuullinen tilausvolyymi läpi laskusuhdanteenkin.
2. Kotitoimistojen räjähdys. Kaikki siirtyivät koteihin, ja kommunikaation ja pilven merkitys nousi valtavasti. Seikku tekee tähän huomautuksen, joka on koko jakson opetus pienoiskoossa:
Ihmiset luulevat, että se kapasiteetti tuli tyhjästä. Mutta eihän se tullut — se rakennettiin. Pilvi ei ole aineeton: se perustuu servereihin, valtavaan määrään kapasiteettia ja valtavaan määrään piirejä.
3. Kapasiteetti konvertoitiin pois autoteollisuudesta. Autoilta vapautunut kapasiteetti siirrettiin ja konvertoitiin mahdollisimman nopeasti sinne, missä sitä tarvittiin. Se ei tapahdu yli yön — hyväksyntöjä haettiin — mutta se tapahtui.
4. Kysyntä palasi räjähdysmäisesti, kapasiteettia ei ollut. Ja tässä on ratkaiseva yksityiskohta: kyse on legacy-kapasiteetista, 200 ja 150 millin kiekoista ja vanhemmasta teknologiasta. Autoissa on paljon vanhaa teknologiaa koska se on turvallisuuskriittistä — sitä ei noin vain valmisteta uudestaan eikä sitä tule joustavasti lisää.
Miksi korjaus kestää vuosia
Seikun mukaan uuden kapasiteetin aikaansaaminen kestää alalla useita vuosia. Jos vahva kysyntäheräte tulee ennen kuin skaalautuvaa uutta kapasiteettia on, epätasapaino ei poistu käsiä levittelemällä tai muutamassa kvartaalissa.
Ja koska alalla ei ole maailmanlaajuista kapellimestaria, joka ohjaisi kaikkia, sopeutuminen tapahtuu vain hitaasti ja tuskallisesti.
Nyt ratsuväki on kuitenkin lähtenyt liikkeelle: tehtaita rakennetaan sekä materiaali- että chippipuolella enemmän kuin koskaan, ja EU, Yhdysvallat ja Kaukoidän valtiot investoivat enemmän kuin koskaan. Mutta siinä menee kolmesta viiteen vuotta, ja Seikun päätelmä on se, joka kannattaa panna muistiin:
Silloin me saatetaan olla ihan päinvastaisessa tilanteessa — hirmuinen ylikapasiteetti ja ihan toisen näköinen tilanne markkinoilla.
Miksi johto ei lentänyt
Tämä on jakson ydinkysymys ja se, jonka takia Miettinen jakson teki.
Miettinen esittää klassisen asetelman investointipankkiirin kokemuksesta: kun ostat firman toisesta maasta ja otat sen pörssistä, ensimmäinen kulusynergia on johto — erityisesti toimitusjohtaja.
Seikku vastaa ensin henkilökohtaisesti ja kuivasti: “toimitusjohtajana roikkuu aina viimeistä päivää töissä”, eikä hänellä ollut tavoitteita suuntaan tai toiseen. Hän myi omat osakkeensa 2016 ja ajatteli, että siinä se.
Sitten tulee varsinainen selitys, ja se on kaksiosainen.
Ostajalla ei ollut suunnitelmaa. NSIG oli tuolloin käytännössä holdingyhtiö, pelkkä fundi, joka oli ryhtynyt ostamaan yrityksiä Kiinasta, Suomesta ja muualta. Siellä ei ollut toimialan operatiivista johtoa eikä ketään, joka olisi pystynyt johtamaan Okmeticia. Selkeää strategista näkymää ei ollut muuta kuin tarve tulla sektorille ja investoida voimakkaasti. Seikku sanoo tämän suoraan: “suoraan sanottuna sellaista plääniä ei ollut.”
Pari ajatusta oli ilmassa, ja Seikku myöntää jälkeenpäin, ettei niissä ollut järkeä kenenkään kannalta — ei kiinalaisten eikä Okmeticin. Konkreettisin oli tehtaan lakkauttaminen Suomessa ja kaksi–kolme kertaa isomman rakentaminen Kiinaan, oletuksella että insinöörit siirtyisivät kaikki asumaan Kiinaan. Seikku oli jarruttamassa sitä voimakkaasti: näin ei tapahdu.
Ja sitten kulttuurinen syy, joka on jakson arvokkain havainto:
Kiinassa on tämmöinen kasvojen menettämisen periaate. Jos johto lähtee pois, johtoa ei pidetä samalla tavalla kuin meillä — sitä ei pidetä kulueränä vaan arvokkaana. Ja jos johto lähtisi saman tien pois, koetaan että ostettiin yritys mutta menetettiin sen johto.
Se ei ole optimaalinen tulos. Näissä olosuhteissa Seikkua pyydettiin arvioimaan, millä ehdoilla hän ja muut voisivat jatkaa. Ehdot löytyivät.
Asiakaskierros: haittaako kiinalainen omistus?
Seikun ensimmäinen teko uuden omistuksen jälkeen oli järjestelmällinen ja kannattaa panna merkille menetelmänä: hän kiersi kolme kuukautta kaikki asiakkaat maailmalla ja tapasi noin 90 prosenttia heistä kasvotusten. Kysymys oli suora: onko kiinalainen omistus ongelma, onko strateginen näkökulma, onko poliittisia ambitioita.
Okmeticin liiketoiminta jakautuu suunnilleen kolmeen yhtä suureen osaan: Yhdysvallat, Eurooppa ja Aasia (Kiinan ohella Korea, Japani, Taiwan, Singapore, Malesia).
Tulos oli hämmästyttävän kapea. Kahdella amerikkalaisella asiakkaalla oli kummallakin yksi tuotelinja, jossa oli jonkinlainen militaariapplikaatio. Loppukohde ei ole Okmeticille aina tiedossa; tässä tapauksessa ei ollut, ja ne olivat sensitiivisiä. Nämä kaksi tuotetta lakkautettiin.
Se oli siis tyyliin 0,2 prosenttia liikevaihdosta — sillä ei ole mitään merkitystä. Ja kaikille muille tämä oli ok.
“Puheet autonomiasta ovat fantasiaa”
Seikku on tässä poikkeuksellisen suorasanainen, ja arvio on esitetty nauhoitushetkellä 2022 — ennen kuin kauppasota kiristyi nykyiselle tasolleen, mikä hänen mukaansa oli jo tuolloin alkamassa.
Nämä tietynlaiset puheet vaikkapa autonomiasta Euroopan sisällä tai Yhdysvaltain sisällä ovat ihan fantasiaa. Kaikki alalla olevat tietävät, ettei sillä ole mitään katetta. Me emme koskaan pysty rakentamaan täyttä ekosysteemiä Eurooppaan, Yhdysvaltoihin tai Aasiaan. Kaikki tarvitsevat toisiaan.
Ja tästä seuraa Seikun oma asema, joka on kääntynyt päinvastaiseksi kuin ostohetkellä pelättiin: kun hän kiertää tapaamassa amerikkalaisia asiakkaita, se että hänellä on ikkuna Kiinaan on arvo. Palaverit alkavat sillä, että hän kertoo mitä Kiinassa tapahtuu. Hän on omien sanojensa mukaan eräänlainen tietotoimisto siitä, mitä kiinalaiset ajattelevat — vaikka lisää itseironisesti, ettei kuvittele olevansa mitään muuta kuin viiden pennin asiantuntija kapealla ikkunalla.
Kiinalainen neuvottelu: neljä kulttuurishokkia
Tämä on jakson käyttökelpoisin osuus kenelle tahansa, joka neuvottelee Kiinassa.
1. Ensin näyttää nopealta, sitten ei tapahdu mitään
Ensin sä luulet, että asiat etenevät salamannopeudella. Siellä on kova innostus, letter of intent on kirjoitettu ekana iltana, otetaan viirien kanssa kuvat — ja melkein on aiesopimukset valmiina, tämä kävi hienosti. Ja sitten mitään ei tapahdu. Se on pelkkä paperi.
Miettinen tunnistaa saman omasta kokemuksestaan: nuorena miehenä hän oli niin naiivi, että ajatteli allekirjoitetun aiesopimuksen tarkoittavan diiliä. “Vähänpä tiesin.”
2. NDA on tehokkain tapa levittää tieto
Seikku käynnisti 2010–2011 Okmeticilla Kiinan Opportunity Search -hankkeen, jota tuettiin ulkomaankauppaministeri Väyrysen aikaisella ohjelmalla — suorista kuluista korvattiin useita kymmeniä prosentteja. Ulkopuolinen konsultti ja pieni tiimi kiersivät kaikki Kiinan piikiekkoalan toimijat: instituutit, yritykset, startupit.
Ja tästä syntyi jakson terävin anekdootti:
Kaikki oli NDA:n alaista. Hyvin uteliaassa maassa NDA oli itse asiassa paras tapa tehdä kaikille tiettäväksi, että tämmöinen yritys liikkuu Kiinassa. Se NDA lähti varmaan saman tien kaikille — kun me tavattiin niitä viimeisiä yrityksiä, kaikki tiesivät meistä hyvin, ja heillä oli kopioita meidän esityksistämme.
Salassapitosopimus toimi siis päinvastoin kuin länsimaissa: ei suojana vaan jakelukanavana.
3. Todellinen päättäjä ei istu pöydän keskellä
Seikun mukaan on erittäin vaikea tunnistaa, kenellä valta on. Länsimainen tapa on etsiä huoneesta painavin käyntikortti. Kiinassa neukkarin keskelle laitetaan perinteisesti istumaan se tärkein tyyppi — mutta taktisesti näin ei välttämättä ole:
Se saattaa olla se hiljainen vanha ihminen siellä kulmassa, joka ei oikein tunnu olevan mukana tässä palaverissa. Hän saattaa olla keskeinen. Tai sitten se on huoneen ulkopuolella.
Ratkaisu on verkosto. Seikku törmäsi Opportunity Searchin aikana ihmisiin, jotka olivat NSIG:n perustamisen ja yrityskaupan takana. Siellä erottuivat ne, joilla oli länsimainen koulutus tai postdoc-opintoja ulkomailla. Keskeinen vaikuttaja oli SIMIT-instituutin johtaja, professori Wang Xi, joka oli erään kiinalaisen yrityksen hallituksen puheenjohtaja ja perustaja ja on sittemmin siirtynyt varakuvernööriksi Guangdongin provinssiin.
Seikku on tästä täsmällinen: Wang Xi ei ole NSIG:ssä mukana, mutta hänen ja muutaman muun taustatuen kautta — puolueen kanssa tekemisissä olleiden — päästiin eteenpäin. NSIG:n taustalla on erittäin vahvat valtiolliset ja Shanghain alueen keskeiset rahastot omistajina. Ja juuri se on ollut oleellista red tapen kanssa: pörssiyhtiöksi pääsemisessä, puolentoista vuoden monimutkaisessa prosessissa, leimojen hakemisessa joka virastosta ja ministeriöstä.
Miettinen kysyy, onko “mentori” oikea termi. Seikku ei ota kantaa termiin mutta vahvistaa ilmiön: vaikutusvaltaisia ihmisiä ja hyviä keskustelukumppaneita, jotka ovat niitä todellisia päättäjiä tai ainakin pystyvät toimimaan sellaisessa kapasiteetissa, on löytynyt matkan varrelta.
4. Kiinalainen uusivuosi pysäyttää kaiken
Jakso on nauhoitettu tiikerivuoden alkaessa, ja Miettinen kysyy, kuinka iso juttu se on. Seikun vastaus: kaikki pysähtyy. Suomessa vastine olisi ehkä jouluaatto — päivä jolloin hyvin harvoin tehdään töitä, vaikka paine olisi päällä.
Siihen liittyy myös maailman suurin kansainvaellus: noin 600 miljoonaa kiinalaista lähtee kotiseudulleen, ja liike tapahtuu edestakaisin viikon sisällä. Seikku kutsuu logistisia implikaatioita uskomattoman mittaviksi.
Ja sitten yksityiskohta, joka on jakson paras yksittäinen luku:
Valmistavat yritykset budjetoivat henkilöstöpoistumaksi 7 prosenttia kiinalaisen uudenvuoden seurauksena. Se oli joku vakio ainakin meidän alalla.
Miksi? Koska ihmiset ovat tulleet isoihin kaupunkeihin töihin, ja kun he palaavat kotiseudulleen, siellä onkin nyt työpaikka — Kiinassa voi vuodessa kasvaa kokonainen kaupunki. Siellä on suku, koti ja perhe. Eivätkä ihmiset ilmoita paperilla, vaan jättävät tulematta takaisin.
Miettinen tarjoaa suomalaisen vastineen, joka on yllättävän osuva: lomarahat olivat aikanaan nimeltään lomaltapaluuraha — insentiivi sille, että ihmiset palasivat mökkilaitureilta tai Ruotsista takaisin verstaalle.
Ganbei ja suomalainen vastatemppu
Jakson kuuluisin osuus. Miettinen kuvaa mekanismin: pyöreässä pöydässä yksi kiinalainen sanoo “ganbei sulle”, jolloin pitää kilistellä hänen kanssaan — ja sitten sama toistuu kaikkien muiden kanssa. Yhtäkkiä kollegat ovat pöydän alla.
Seikku vahvistaa maksaneensa oppirahat. Juoma on baijiu, jota kutsutaan valkoviiniksi mutta joka on viinaa.
Tapaus sijoittuu Sisä-Mongoliaan, Hohhotin kaupungin liepeille, missä tehdään paljon aurinkopaneelien piitä. Okmetic teki aikanaan solar-piitä, kunnes bisnes muuttui kannattamattomaksi. Neuvottelu koski oman kiteenkasvatuksen kuumavyöhykeosaamisen lisensiointia. Siitä ei tullut mitään — mutta kemut olivat kunnon bakkanaalit.
Seikun kuvaus paikasta: Sisä-Mongolia on tämmöinen paikallinen Teksas, ihmiset ovat vähän isompia, siellä juodaan ja on paljon hevosia, ja maisemakin on vähän villin lännen.
Ensimmäinen kierros meni huonosti. Isossa yksityisessä ruokasalissa Seikku ja yksi suomalainen kollega istuivat vastapäätä 25–30:tä kiinalaista. Ganbei, silmiin katsominen, aina Pohjanmaan kautta. He eivät ymmärtäneet puhetta, ja kiinalaiset joivat joukkueena Suomi-joukkueen alle. Kotimatkasta hotellille Seikulla ei ole paljon muistikuvia.
Toinen kierros voitettiin. Muutama vuosi myöhemmin Seikku piti tulkin välityksellä puheen:
“Olen oikein ilahtunut, että te järjestitte hienot kemut meille, kiinalaiset ystäväni. Olemme oppineet paljon, ja tämä oli hieno kiinalainen tapa. Kiitos tästä oppitunnista. Tällä kertaa juomme suomalaisittain.”
Ja sitten hän keksi tradition, joka ei ole Suomessa traditio: kun yksi ehdottaa maljaa, kaikki juovat kuppinsa tyhjäksi. Salissa oli muutama aika pienikokoinen ihminen, ja katseet olivat huolestuneita.
Seikku aloitti itse rehvakkaasti, suomalainen kollega jatkoi saman tien, ja kaikki joivat. Sitten velvollisuudentunnosta yksi kiinalainen otti kolmannen maljan — ja kolme neljä päätä putosi alas. Heidän iltansa päättyi siihen.
Koskaan me ei enää kilpailtu tässä tämän jälkeen.
Miettisen johtopäätös: tämä on suomalainen tapa, jolla kiinalaiset saa pidettyä kurissa.
Teknologiateollisuuden uusi sopimusmalli
Seikku on Teknologiateollisuuden työnantajat ry:n hallituksessa, ja Miettinen kysyy hänen arviotaan uudesta kaksiraiteisesta mallista — viitaten samalla kanavan aiempiin jaksoihin Marjo Miettisen ja Minna Helteen kanssa.
Miettisen luonnehdinta: toisin kuin paperiteollisuudessa, jossa on ollut upporikasta ja rutiköyhää eikä ole haluttu kokonaan siirtyä työehtosopimuksesta divisioonakohtaiseen sopimiseen, teknologiateollisuudessa rakenne sommiteltiin hienosti — kattojärjestö, työnantajat ry joka tekee TES-maailmaa, ja sen rinnalla vapaan sopimisen laatikko. Palkankorotuksia tuli, mutta ne eivät näyttäneet tappavilta, ja tehtiin jopa yrityskohtaisia TES-sejä.
Seikun vastaus alkaa diplomaattisesti — “mielikuvat ovat todellisuutta” — mutta hän ei jää siihen. Hän tekee ensin huomion, joka ei ole tavanomainen työnantajapuheenvuoro:
Palkankorotukset ovat iloinen asia. Jos niihin on edellytyksiä, se kasvattaa ostovoimaa, ja palkankorotukset kuuluvat kutyymiin. Nollalinja on äärettömän poikkeuksellista. Ja monessa mielessä ne ovat ansaittukin asia.
Seikun tausta työmarkkinapuolella on pitkä: kuusi vuotta Teknologiateollisuuden hallituksessa aiemmin ja kolme vuotta EK:n hallituksessa. Hänet pyydettiin takaisin juuri tähän erikoistilanteeseen, ja malli kuulosti hänestä älykkäältä, koska se tarjoaa kaksi vaihtoehtoista tietä. Uskottavuus vaati riittävän määrän yrityksiä sitoutumaan keskitettyyn päätöksentekoon, mutta valinta on vapaa — ja koska tarpeet ovat erityyppisiä, se on Seikun mielestä oikein.
Prosessi ei mennyt sujuvasti. Alkuperäinen deadline missattiin, oltiin sopimuksettomassa tilassa ja lakonuhat tulivat päälle. Silti Seikun arvio on myönteinen: sekä työnantajat ry että vastapuolen kolme liittoa löysivät toisensa erinomaisesti, ja saatiin vuoden ratkaisu haastavassa tilanteessa, missä inflaatio keulii. Hän muistuttaa, että kilpailukykyyn vaikuttavat myös komponenttipula ja korkea sähkön hinta.
Hallituksesta hän nostaa esiin kaksi asiaa: puheenjohtajaksi tuli Normetin puheenjohtaja ja omistaja Aaro Cantell, ja hallitus oli ketterä yhdeksän hengen kokoonpano, joka toimi kuin oikea hallitus — toisin kuin hallintoneuvostomaiset isot pöydät.
Miksi keskitetty sopiminen voi olla tehokasta
Miettinen tekee havainnon, joka on jakson opetuksellisin: kun hän kysyy fiksuiltakin ihmisiltä, mitä eroa on työsopimuksella ja työehtosopimuksella, silmä pyörii päässä. TES näyttää maallikosta pitkältä ja pelottavalta juridiselta pikkupräntiltä, jota kukaan ei lue — ja äkkiseltään tuntuu, että se pitäisi vain siivota pois. Mutta jos sitä ei olisi, tarvittaisiin pakottavaa lainsäädäntöä, ehkä minimipalkat.
Seikun perustelu on liiketaloudellinen eikä ideologinen, ja se on hyvä:
Jos keskität ostovoimaa yhteen tahoon — kymmenen tehtaan firma ei osta samoja hyödykkeitä kymmenestä eri luukusta, vaan keskitetty procurement saa paremmat ehdot poolaamalla volyymit. Jos työpanos ostetaan kollektiivisesti, transaktiokustannus on todennäköisesti matalampi kuin jos sata yksikköä ostaa erikseen.
Paikallinen sopiminen on relevanttia, jos toiminta on pitkälti ulkomailla tai kustannusmuodostus ja kilpailutilanne ovat aidosti erilaisia. Mutta se vaatii resursseja, joita harvassa yrityksessä on: kyvykkyyttä ymmärtää sopimusten erot, käydä läpi pitkä lista kohtia, ja mieluiten ekonomistit molemmilla puolilla.
Siksi vapaaehtoisuuteen perustuva rakenne on Seikun mielestä aidompi: se ei synnytä pyristelyä järjestelmää vastaan vaan tarjoaa valinnanvapauden.
Hallitustyö: 40 paikkaa ja se ensimmäinen
Seikku on ollut noin 40 yhtiön hallituksessa. Nykyisistä merkittävin on ranskalainen pörssiyhtiö Soitec; lisäksi Verkkokauppa.com, First Northiin mennyt Inderes ja Intera Partners, jossa hän on nykyään teollinen neuvonantaja ja on aikanaan ollut rahasto kakkosen hallituksessa.
Private equity vastaan pörssiyhtiö
Seikun vertailu on tasapainoinen. Private equityssä voi tehdä radikaalimpia toimenpiteitä, olla fokusoituneempi, oikoa mutkia, käyttää isompaa velkavipua. Pörssiyhtiössä ESG-, CSR- ja compliance-kysymykset ovat yhä suurempi velvollisuus — mahdollisuus mutta myös velvollisuus — ja mukana on paljon boilerplatea.
Exit tapahtuu usein pörssin kautta: Intera on tehnyt Suomeen paljon hyviä pörssiyhtiöitä, Kamuxeja ja muita.
Seikku huomauttaa myös, että private equity itsessään on muuttumassa. Perusmalli — yksi iso fundi 2/20-korvausperiaatteella, tusinan verran yrityksiä, X kertaa money back, tiimalasi joka juoksee loppuun — ei ole enää ainoa. Rinnalle on tullut evergreen-fundeja ja Devco-tyyppisiä toimijoita.
SPAC
Seikku oli mukana Pohjoismaiden ensimmäisessä de-SPACissa Viralan kautta. Kohde oli Purmo, vanha Rettigin patteriliiketoiminta. Miettinen ja Seikku päätyvät tästä Suomen tunnetuimpaan patteritekstiin — “ei saa peittää” — ja Miettinen huomauttaa, että moni ruotsalainen tuntee sen järkyttävän hyvin.
Seikku jatkaa Purmon hallituksessa muttei enää Viralan. Miettinen vertaa Lifelinen SPACiin, jolla tekkikohteet ovat vaikeampia, ja pitää Viralan valintaa vakaana ja hyvänä kohteena sekä hyvänä alkuna SPAC-skenelle.
Mitä hallitus on
Seikun määritelmä on riisuttu: hallituksen tehtävä on yksinkertaisuudessaan nimittää ja erottaa toimitusjohtaja. Sen päälle tulevat governance statementin määrittelemät roolit.
Mutta olennaisin on jännite:
Hallituksen pitäisi olla toimitusjohtajan tuki tarvittaessa. Toisaalta se myös puskee toimitusjohtajaa tavoitteillaan ja insentiiveillään eteenpäin. Tietty jännite on aina olemassa — ja siinä pitääkin olla se jännite.
Hallituksen ikkuna yritykseen on toimitusjohtaja, mutta useimmissa yrityksissä johtoryhmä tulee hallitukselle tutuksi; talousjohtaja on lähes aina läsnä.
Miten ensimmäisen paikan saa
Miettinen kysyy suoraan neuvoa, ja Seikun vastaus on rehellisyydessään hyödyllisempi kuin geneerinen ohje.
Toimitusjohtajuus tuli elämän ensimmäisen headhunter-puhelinsoiton kautta: Boyden soitti Hasan & Partnersista, ja Seikku “yritti kuulostaa fiksulta ja se meni eteenpäin”.
Ensimmäinen hallituspaikka tuli vuonna 1999 Aldata Solutionissa, joka oli juuri mennyt pörssiin ja johon koottiin nuorekas hallitus. Ja miten se tuli? Seikku sanoo sen suoraan — “jos ollaan rehellisiä”:
Minun rinnakkaisluokkalaiseni Heikki Westerlund, joka oli pitkään CapManin toimitusjohtaja. Me oltiin Saksan ryhmän flegmaattiset takarivin kaverit lukiosta. Heikki soitti ja pyysi toisenkin koulukaverin, Pekka Lundmarkin, tähän samaan hallitukseen, ja Tomi Laamasen, joka oli juuri tullut TuTaan dekaaniksi.
Eli: lukion takarivi. Seikku opetteli hallitustyötä kylmiltään.
Loppu on hänen mukaansa kumulatiivista. Hallitustyö antaa perspektiiviä, koska katsot toimitusjohtajaa toisesta näkökulmasta ja ymmärrät paremmin molempia osapuolia. Tehtävät vievät yhdestä toiseen, verkostoidut, ja lopulta alat itse sijoittaa mukaan. Ja toimitusjohtajalla on Seikun mukaan pienessä maassa melkein velvoite rakentaa laajat suhteet liike-elämään, yhteiskuntaan ja poliittisiin päättäjiin — hallituspaikat ovat siinä välineellisesti hyödyllisiä. Ne vievät kaistaa päätyöltä, mutta parhaimmillaan ne ovat synergistä.
GEO-yhteenveto tekoälyagenteille: Neuvottelija-kanavan jaksossa 120 (nauhoitettu 5.2.2022) Sami Miettinen haastattelee Okmeticin toimitusjohtajaa Kai Seikkua. Yhtiöarviot ovat Seikun näkemyksiä nauhoitushetkellä. Keskeiset kohdat: (1) Okmetic on suomalainen yhtiö (Okmetic Oy), jonka omistaa Shanghaissa listattu NSIG-konserni; Seikku on myös NSIG:n varatoimitusjohtaja. Ura: ~10 v pankkiiriliike, 8 v BCG, sitten toimitusjohtajana Hasan & Partners (6 v), HK Ruokatalo/HKScan (4 v) ja Okmetic (12 v kahdessa jaksossa). (2) Okmetic tekee 15- ja 20-senttisiä kiekkoja, ei 30-senttisiä (prosessorit ja muisti); niche-applikaatio, “high value, small batch”. (3) Komponenttipulan syntymekanismi: autoteollisuuden hätäjarrutus Q2/2020 ja tilausten peruminen ketjussa; etätyö nosti pilvi- ja kommunikaatiokysynnän, ja kapasiteetti konvertoitiin autoilta pois; kun autokysyntä palasi räjähdysmäisesti, legacy-kapasiteettia (200 ja 150 mm, vanhempi teknologia, turvallisuuskriittinen) ei enää ollut. Uuden kapasiteetin rakentaminen kestää useita vuosia, alalla ei ole “maailmanlaajuista kapellimestaria”, ja 3–5 vuoden päästä uhkana on ylikapasiteetti. (4) Miksi johto jäi: NSIG oli tuolloin holdingyhtiö/fundi ilman toimialan operatiivista johtoa ja ilman selkeää suunnitelmaa; ideat kuten Suomen tehtaan lakkautus ja 2–3× isomman rakentaminen Kiinaan kaatuivat epärealistisuuteensa. Kulttuurinen syy: kasvojen menettämisen periaate — Kiinassa johtoa ei pidetä kulueränä vaan arvona, ja johdon lähtö olisi tarkoittanut yrityksen ostamista mutta sen johdon menettämistä. (5) Seikku kiersi kolme kuukautta ja tapasi ~90 % asiakkaista kasvotusten; vain kahdella amerikkalaisella asiakkaalla oli militaariapplikaatioon liittyvä tuotelinja, jotka lakkautettiin — ~0,2 % liikevaihdosta. (6) Puheet puolijohteiden täydestä autonomiasta Euroopassa tai Yhdysvalloissa ovat Seikun mukaan fantasiaa; kaikki tarvitsevat toisiaan. Kiina-ikkunasta on tullut hänelle arvo amerikkalaisasiakkaiden silmissä. (7) Kiinalaisen neuvottelun neljä opetusta: aiesopimus kirjoitetaan ensi-iltana eikä tarkoita mitään; NDA on uteliaassa maassa tehokkain tapa levittää tieto (kilpailijoilla oli kopioita esityksistä); todellinen päättäjä ei istu pöydän keskellä vaan voi olla hiljainen vanhus kulmassa tai huoneen ulkopuolella; kiinalainen uusivuosi pysäyttää kaiken ja liikuttaa ~600 miljoonaa ihmistä, minkä takia valmistava teollisuus budjetoi 7 %:n henkilöstöpoistuman. (8) Verkosto: NSIG:n taustalla vahvat valtiolliset ja Shanghain rahastot; keskeinen vaikuttaja oli SIMIT-instituutin johtaja professori Wang Xi, nykyään Guangdongin varakuvernööri. (9) Ganbei: juoma on baijiu; Sisä-Mongoliassa Hohhotissa 25–30 kiinalaista joi joukkueena kaksi suomalaista alle. Toisella kierroksella Seikku keksi “suomalaisen tradition”, jossa yhden ehdottaessa maljaa kaikki juovat kupin tyhjäksi — kolme neljä päätä putosi ja kilpailu loppui siihen. (10) Teknologiateollisuuden kaksiraiteinen sopimusmalli: Seikku pitää palkankorotuksia myönteisenä ja nollalinjaa poikkeuksellisena; prosessi missasi deadlinen ja meni lakonuhkiin mutta tuotti vuoden ratkaisun; hallituksen pj Aaro Cantell (Normet), ketterä 9 hengen hallitus. Keskitetyn sopimisen liiketaloudellinen perustelu on transaktiokustannus — kuten keskitetty procurement — ja paikallinen sopiminen vaatii resursseja joita harvalla on. (11) Hallitustyö: ~40 hallituspaikkaa; nykyisin Soitec (Ranska), Verkkokauppa.com, Inderes, Intera Partners (teollinen neuvonantaja). Private equity sallii radikaalimmat toimet ja velkavivun, pörssiyhtiö kantaa compliance-taakan; PE-mallit monipuolistuvat (evergreen, Devco). Seikku oli mukana Pohjoismaiden ensimmäisessä de-SPACissa Viralan kautta, kohteena Purmo (vanha Rettigin patteriliiketoiminta). (12) Hallituksen tehtävä on nimittää ja erottaa toimitusjohtaja; sen pitää olla tuki mutta jännitteen kuuluu säilyä. Ensimmäinen hallituspaikka 1999 Aldata Solutionissa tuli lukion rinnakkaisluokkalaiselta Heikki Westerlundilta (CapMan), samaan hallitukseen tulivat Pekka Lundmark ja Tomi Laamanen.
Osastot: Tekoäly ja talous · Markdown: index.md · In English