EP223 · Talous · 2023-11-20

Ruoka kotiin verkkokaupasta | Juhana Rintala | Neuvottelija 223

Tämä on tiivistelmä Neuvottelija AI:ssa. Itse jakso — koko litterointi, tekstitykset ja luvut — on osoitteessa Neuvottelija.fi, joka on sen kanoninen koti.

HUOM: jakso on tehty kaupallisessa yhteistyössä Ruokaboksin kanssa, vieras on yhtiön perustaja ja toimitusjohtaja, ja isäntä on yhtiön vaikuttajamarkkinoinnin kumppani. Kaikki kolme on merkitty. Tämä artikkeli erottaa rakenteelliset havainnot myyntipuheesta. Kestävimmät kohdat ovat kuristuspiste Suomen keskittyneessä ruokamarkkinassa, keräilytehokkuuden luvut jotka selittävät miksi ruoan verkkokauppa on vaikeaa, syy siihen miksi Oda kaatui, ja Voltin pienmarkkinapelikirja laajentumismallina. Jakson litteraatti on automaattitekstitys, mikä on merkitty.

Sami Miettinen

Ruoka kotiin verkkokaupasta | Juhana Rintala | Neuvottelija 223

Tiivistelmä: HUOM: jakso on tehty kaupallisessa yhteistyössä Ruokaboksin kanssa, vieras on yhtiön perustaja ja toimitusjohtaja, ja isäntä on yhtiön vaikuttajamarkkinoinnin kumppani. Kaikki kolme on merkitty. Tämä artikkeli erottaa rakenteelliset havainnot myyntipuheesta. Kestävimmät kohdat ovat kuristuspiste Suomen keskittyneessä ruokamarkkinassa, keräilytehokkuuden luvut jotka selittävät miksi ruoan verkkokauppa on vaikeaa, syy siihen miksi Oda kaatui, ja Voltin pienmarkkinapelikirja laajentumismallina. Jakson litteraatti on automaattitekstitys, mikä on merkitty.

Kaupallinen yhteistyö — lue tämä ensin

Jakso on tehty kaupallisessa yhteistyössä Ruokaboksin kanssa, ja se sanotaan ääneen jakson ensimmäisillä sekunneilla.

Kolme kytköstä, jotka on syytä tietää kaikki:

• Vieras on yhtiön perustaja ja toimitusjohtaja. Juhana Rintala esittelee omaa liiketoimintaansa. Se on jakson avoin tarkoitus.
• Isäntä on yhtiön asiakas. Sami Miettinen kertoo jaksossa, että heidän perheeseensä on tullut ruokabokseja.
• Isäntä on yhtiön vaikuttajamarkkinoinnin kumppani. Jaksossa käydään läpi yhtiön asiakashankintakanavia, ja isäntä mainitaan niiden yhteydessä yhtenä vaikuttajista. Tämä on jakson merkittävin yksittäinen kytkös ja se on syytä pitää mielessä koko tekstin ajan.

Mitä tämä artikkeli tekee. Rakenteelliset havainnot toimialasta — sellaiset, jotka pätevät riippumatta siitä, mitä yhtiöstä ajattelee — on nostettu esiin. Yhtiökohtaiset ja tuotetta koskevat osuudet on merkitty erikseen ja käsitelty lyhyesti. Mitään palvelua ei suositella.

Yksi lähdevaraus: jaksosta ei ole julkaisijan omaa tekstitystä, joten artikkeli perustuu YouTuben automaattitekstitykseen. Sanatarkkoja sitaatteja ei käytetä.

Nauhoitus on 21.11.2023.

1. Tausta, joka selittää näkökulman

Rintalan ura selittää, miksi jakso puhuu toimialasta eikä vain tuotteesta.

Hän on työskennellyt Rimi Balticin johtoryhmässä Latviassa ja sitä ennen konsulttina päivittäistavarakaupan projekteissa Baltiassa ja Pohjoismaissa. Sen jälkeen hän siirtyi Tukholmaan ICA:n palvelukseen. ICA on Ruotsin suurin päivittäistavarakauppa, ja Rintalan kuvaus siitä on jakson hyödyllisin rakenteellinen havainto ketjuista:

ICA on kauppiasmalli, eli rakenteeltaan Keskon kaltainen. Rintala pitää kauppiasdynamiikkaa hienona asiana — ja sanoo samaan hengenvetoon, että se tekee muutosten läpiviennistä raskasta. Hän luonnehtii ICA:ta lähes instituutioksi ja poliittiseksi.

Tämä on artikkelin kannalta olennaista, koska se on vastaus siihen, miksi haastajia ylipäänsä syntyy: hajautettu kauppiasomistus tekee ketjusta vahvan paikallisesti ja hitaan muuttumaan keskitetysti. Hitaus on se rako, johon uusi toimintamalli mahtuu.

Ruokaboksi perustettiin 2017, kun Rintala muutti perheineen takaisin Suomeen. Tilanne oli, että muutama toimija oli olemassa mutta liiketoimintamalli ei ollut vielä lyönyt läpi.

2. Korona, ja se mitä siitä jäi

Jakso käsittelee koronan vaikutusta tavalla, joka on harvinaisen rehellinen, koska se ei väitä muutoksen jääneen pysyväksi.

Mitä tapahtui: ihmisiä kehotettiin pysymään kotona ja pelkäämään kauppareissua, koulut olivat osan ajasta kiinni, ja kotona piti valmistaa monta ateriaa päivässä. Kysyntä räjähti.

Rintalan oma arvio on epäromanttinen: kyse oli tuurista ajoituksessa. Palvelu oli sattumalta siinä kunnossa, että se pystyi ottamaan kysynnän vastaan. Se ei ollut ennakointia.

Ja sitten se, mikä on tärkeämpää: hän sanoo suoraan, että koronavaikutus loppui siihen paikkaan, kun uutisointi ja asiakkaiden mieli kääntyivät. Hänen mielestään oikea vertailukohta ei ole koronavuosi vaan koronaa edeltänyt aika, ja siihen nähden ollaan nyt suunnilleen normaalissa tilanteessa.

Tämä on kaupallisessa yhteistyössä tehdyssä jaksossa poikkeuksellinen myönnytys, ja siksi se kannattaa merkitä: vieras kieltäytyy laskemasta koronapiikkiä rakenteelliseksi muutokseksi.

3. Rahoitusmarkkinan käänne — ja miksi Oda kaatui

Tämä on jakson paras yleistettävä osuus, ja se koskee mitä tahansa kasvuyhtiötä.

Käänne: Ukrainan sodan myötä pääomamarkkinoiden painotus siirtyi kasvusta kannattavuuteen ja kassavirtaan. Aiemmin kovasta kasvusta maksettiin eikä sillä ollut suurta väliä, mitä se maksoi.

Arvonmäärityksen kolme muuttujaa, jotka Rintala nimeää: kasvu, kannattavuus ja asiakaspito. Paino on siirtynyt kahteen jälkimmäiseen.

Ja se tarkennus, joka tekee osuudesta ammattimaisen. Asiakaspidosta puhuttaessa Rintala sanoo puhuvansa mieluummin revenue retentionista kuin asiakasmäärän pysyvyydestä, ja lisää, että absoluuttinen luku on toimialakohtainen eikä siksi vertailukelpoinen sellaisenaan. Olennaista on ymmärtää, kuinka nopeasti asiakas muuttuu kannattavaksi.

Tästä hän tekee havainnon, joka on jakson terävin lause ja joka pätee mihin tahansa liiketoimintaan:

Niin kauan kuin nämä mittarit ovat omissa näpeissä, huonoa bisnestä on vaikea tehdä. Huonot päätökset syntyvät silloin, kun mittareita ei ymmärretä.

Oda. Norjalainen ruoan verkkokauppa, joka tuli Suomeen ja lopetti. Rintalan arvio on selvä ja se on syytä lukea tarkasti, koska se poikkeaa yleisestä tulkinnasta: Odan kuolema liittyi enemmän rahoitusmarkkinaan kuin mihinkään muuhun. Yhtiö kasvoi Suomessa. Se, mikä loppui, oli pääsy rahoitukseen ehdoilla, joilla kasvua olisi voinut jatkaa tappiollisena.

Tämä on tärkeä erottelu, koska se kertoo, ettei tappiollisen kasvuyhtiön kaatuminen välttämättä ole todiste siitä, ettei liiketoimintamalli toimi — se voi olla todiste siitä, että rahoitusikkuna sulkeutui. Kumpi se oli, ratkeaa vasta seuraavalla yrittäjällä.

4. Kuristuspiste: miksi Suomen ruokamarkkinaan on vaikea tulla

Jakson tärkein rakenteellinen argumentti, ja se on esitetty käsitteenä, joka kannattaa ottaa mukaan.

Suomi on yksi maailman keskittyneimmistä ruokakauppamarkkinoista. Kaksi ryhmää — S ja K — hallitsevat sitä.

Kuristuspiste (choke point). Rintalan kuvaus arvoketjusta on yksinkertainen ja se selittää kaiken muun:

• Alussa on paljon tuottajia.
• Lopussa on paljon asiakkaita.
• Välissä on hyvin kapea kohta, jonka läpi kaiken tavaran on mentävä.

Ja siitä seuraa haastajan ongelma, jonka Rintala nimeää Odan esimerkillä: muita tukkuja ei juuri ole kuin ketjuliikkeet itse. Jos ostat tukusta, ostat kilpailijaltasi — ja maksat siitä. Ainoa reitti ulos on hankkia suoraan tuottajilta, mikä on hidasta ja edellyttää kapeaa valikoimaa.

Uusi-Seelanti. Jakso nostaa esiin kansainvälisen kokeilun: myös Uudessa-Seelannissa markkina on erittäin keskittynyt kahteen ketjuun, ja siellä kokeillaan velvoitetta myydä tukkuhintaan myös kilpailijoille. Rintalan suhtautuminen on kiinnostunut mutta varovainen — yritys on hänestä kuluttajan kannalta hyvä, koska se lisäisi valikoiman vaihtelua, mutta lopputulosta seurataan vasta.

Valio-esimerkki jää jaksossa puolitiehen ja se on tässä merkitty epätäsmälliseksi: puhujat muistelevat tapausta, jossa Valio osti meijerin ja jossa markkinaosuudelle tuli raja. Yksityiskohdat jäävät jaksossa varmistamatta, joten niitä ei toisteta tässä faktoina.

5. Keräilytehokkuus — luvut, jotka selittävät toimialan

Tämä on jakson konkreettisin sisältö, ja se on paras yksittäinen syy lukea artikkeli loppuun. Luvut ovat Rintalan esittämiä eikä niitä ole tässä erikseen todennettu, mutta ne ovat toimialalla tunnettuja suuruusluokkia.

Ja se havainto, joka tekee luvuista merkityksellisiä. Kun kuluttaja käy itse kaupassa, hän tekee saman keräilytyön — pahimmillaan puolitoista tuntia — ilmaiseksi. Juuri siitä työstä ihmiset eivät ole valmiita maksamaan, koska he ovat tottuneet tekemään sen itse.

Tämä on koko ruoan verkkokaupan ongelma yhdessä lauseessa: palvelu myy työtä, jonka asiakas on tottunut saamaan nollahintaan. Kate on siksi rakenteellisesti ohut, ja tehokkuus ei ole optimointia vaan olemassaolon ehto.

Reseptipohjaisen mallin etu on tässä ja se on looginen: kun kerätään valmiita reseptejä, viikkotasolla käsiteltävä tuotevalikoima on kapea. Kapea valikoima on nopea kerätä. Sama piirre, joka on kuluttajan kannalta rajoite, on operatiivisesti se, mikä tekee mallista mahdollisen.

Sami lisää tähän vertailun Lontoosta: suurella markkinalla ketjun kannatti palkata keräilijä tekemään työ, koska volyymi kantoi kustannuksen. Markkinan koko ratkaisee, mikä malli toimii — ja se on suoraan seuraavan kohdan aihe.

6. Laajentuminen: Voltin pelikirja

Jakson älyllisesti kiinnostavin osuus, ja se on strategia-analyysia eikä mainosta.

Lähtökohta: HelloFresh on toimialan jätti. Rintala kertoo katsoneensa yhtiön tulosjulkistuksen ja toteaa kuivasti, että sillä on miljardi euroa tilillä. Suora kohtaaminen ei ole vaihtoehto.

Mutta jätillä on rajoite, ja se on Rintalan koko strategian perusta: HelloFresh keskittyy suurimpiin länsimarkkinoihin. Se jättää isoja osia maailmasta täysin fokuksen ulkopuolelle.

Pelikirja on Voltin. Rintala nimeää mallin suoraan: Wolt väisti DoorDashin ja muut suuret toimijat menemällä Itä-Euroopan markkinoille, ja rakensi sinne pelikirjan siitä, miten pieni markkina valloitetaan. Ruokaboksin kohteina mainitaan Puola ja Tšekki.

Ja se, miksi malli sopii suomalaiselle yhtiölle, on jakson paras yleistys pienen maan yrityksistä:

Yhtiö, joka on rakentanut kuluttajapalvelunsa Suomessa, on syntynyt pieneen markkinaan. Sen mittakaava, kustannusrakenne ja ajattelutapa sopivat toiseen pieneen markkinaan — toisin kuin yhtiön, joka aloitti Lontoosta tai New Yorkista.

Tämä on rakenteellinen kilpailuetu eikä isänmaallisuutta. Pienestä markkinasta tuleva yhtiö on pakotettu tehokkuuteen, jota suuresta markkinasta tuleva ei tarvitse — ja juuri se tehokkuus on sisäänpääsylippu seuraavaan pieneen markkinaan.

Toteutusmalli: kaupunki kerrallaan. Asiakashankinta tehdään ennen kaupungin avaamista, eli myyntiä tehdään hyvissä ajoin ennen lanseerauspäivää. Tavoite uusilla markkinoilla on kassavirtapositiivisuus kahdessa vuodessa, ja ratkaiseva mittari on, kuinka syvälle kassavirtakäyrä käy ennen kuin se kääntyy. Teknologia on valmista; uudella markkinalla investoidaan paikalliseen tiimiin.

Jakson nauhoitushetkellä yhtiö kertoi neuvottelevansa rahoituksesta. Tämä artikkeli ei käsittele sitä, mitä siitä tuli.

7. Toimintamalli — merkitty yhtiökohtaiseksi

Nämä ovat jakson tuoteosuudet. Ne on tässä tiivistetty, koska ne selittävät edellä olevan logiikan, ei siksi että niitä suositeltaisiin.

• Tuote: laatikko, jossa ovat reseptit ja niiden raaka-aineet. Asiakas valmistaa ruoan itse. Malli asettuu kaupassakäynnin ja valmiin ruoan väliin.
• Mitä se ratkaisee: ei ruoanlaittoa vaan kysymyksen “mitä tänään syötäisiin” — ja sen, että raaka-aineet ovat kotona.
• Toimitusrytmi: tilaukset keskitetään yleensä kerran viikossa, jolloin logistiikka voidaan reitittää tehokkaasti.
• Varastoa ei ole. Raaka-aineet tilataan vasta saatuja asiakastilauksia vastaan — käytännössä just-in-time. Sama koskee kuljetuskapasiteettia: sitä varataan vain se, mitä tilaukset edellyttävät.
• Hankinta: mahdollisimman suoraan tuottajalta, ilman välikäsiä.

Asiakaspalautteen mittari on jakson hauskin ja samalla sen kovin. Rintalan mukaan onnistumista mittaa se, syövätkö lapsetkin sen. Jos ei, asiakas ei tilaa seuraavaa boksia, ja kokeilu jäi yhteen. Asiakaspito on siis reseptiikan laadun suora mittari — ei kysely vaan käyttäytyminen.

Sami nostaa esiin saman konseptin rajoitteen omasta perheestään: nirsot lapset ovat hidaste. Rintalan vastaus ei ole kiistäminen vaan havainto siitä, että lapsiperheiden segmentissä korostuvat nopeasti valmistuvat ja perinteisemmät ruoat.

Markkinointi: malli on D2C (direct to consumer) eikä B2C — Rintalan erottelu on, että kuluttajaa puhutellaan suoraan siellä missä hän on. Kanavina mainitaan vaikuttajat ja asiakkaiden suositukset, joita Rintala pitää erityisen tärkeinä. Vaikuttajista mainitaan Vappu Pimiä — ja isäntä itse. Tämä on se kohta, jossa jakson kytkös on näkyvimmillään.

8. Hävikki — vahvin väite ja sen varaukset

Jakson loppupuolen argumentti on ympäristöllinen, ja se on syytä lukea kahdessa osassa, koska ensimmäinen on tarkistettavissa ja toinen ei aivan.

Osa 1, joka pitää paikkansa: noin kolmasosa kaikesta maailmassa tuotetusta ruoasta päätyy hävikkiin. Rintalan esittämä vertailu — että jos ruokahävikki olisi maa, se olisi maailman suurimpia päästölähteitä — vastaa YK:n ja FAO:n vakiintunutta muotoilua, jossa ruokahävikki sijoittuisi kolmanneksi Kiinan ja Yhdysvaltain jälkeen. Tämä on aidosti suuri luku eikä markkinointia.

Osa 2, joka on yhtiön väite: tilausperusteinen malli minimoi hävikin, koska raaka-aineita ei tilata varastoon vaan jo tehtyjä tilauksia vastaan. Tähän lisätään reseptihävikin käsite: kun resepti antaa tarkat määrät, puolikas raaka-aine ei jää jääkaappiin happanemaan.

Logiikka on pätevä. Se, mitä jakso ei esitä, on vertailu: paljonko hävikkiä tässä mallissa syntyy suhteessa myymäläostoon, mitattuna. Väite on siis rakenteellisesti uskottava ja empiirisesti todentamaton — ja pakkausmateriaalin ja kotiinkuljetuksen päästöjä ei käsitellä lainkaan. Ne ovat elinkaarilaskennassa se toinen puoli, jota ilman nettovaikutusta ei voi tietää.

Terveysväite on käsiteltävä samalla tavalla. Rintalan argumentti on, että terveyshaitat johtuvat usein raaka-aineiden liiallisesta jalostamisesta, ja että itse tuoreista raaka-aineista valmistettu ruoka välttää sen. Hän lisää rehellisen selityksen siitä, miksi jalostusta tehdään: se parantaa hyllysaatavuutta ja houkuttelevuutta — ja kasvattaa katetta. Tämä on hyvä ja avoimesti sanottu kaupan logiikka, ja se on jakson uskottavin terveyskohta juuri siksi, että se selittää vastapuolen kannustimen sen sijaan että moralisoisi sitä.

9. Lopuksi: mikä jaksosta kestää

Mikä kestää riippumatta yhtiöstä:

• Kuristuspiste. Kun arvoketjun keskellä on kapea kohta, jonka omistavat ne, joita vastaan kilpailet, haastajan ainoa reitti on ohittaa se — ja se määrää sekä valikoiman että kasvunopeuden.
• Keräilytyön nollahinta. Ruoan verkkokaupan katteen ohuus ei ole hinnoitteluvirhe vaan seuraus siitä, että myydään työtä, jonka asiakas on tottunut tekemään itse.
• Oda ja rahoitusikkuna. Kasvuyhtiön kaatuminen ei yksinään todista mallin toimimattomuutta; se voi todistaa rahoitusehtojen muutoksen.
• Pienen markkinan pelikirja. Pienessä maassa rakennettu kuluttajapalvelu on rakenteellisesti sopivampi seuraavaan pieneen markkinaan kuin suuresta maasta tuleva kilpailija.
• Arvonmäärityksen kolmikko ja huomio siitä, että huonot päätökset syntyvät mittareiden ymmärtämättömyydestä.
• Koronapiikin kieltäytyminen. Vieras ei väitä muutoksen jääneen pysyväksi.

Mikä on yhtiön väite eikä todennettu tulos:

• Hävikin minimointi suhteessa myymäläostoon, ilman vertailulukua.
• Pakkaus- ja kuljetuspäästöjen sivuuttaminen hävikkilaskelmassa.
• Terveysväite tuoreiden raaka-aineiden paremmuudesta siinä muodossa kuin se esitetään.

Nämä ovat tavanomaisia kaupallisen yhteistyön piirteitä, eivätkä ne ole erityisen räikeitä tässä jaksossa. Ne on merkitty tähän siksi, että lukija tietää, missä kohdassa jakso lakkaa olemasta toimiala-analyysi.

Jakson kulku

• 00:00 — Juhana Rintalan tausta Rimi Baltic johtoryhmässä Latviassa ja ICA:ssa Ruotsissa
• 03:30 — Ruokaboksin perustamisen taustat 2017. Meal Kit toimialan nousu
• 07:20 — Ukrainan sota siirsi fokusta kansvusta kannattavuuteen ja kassavirtaan rahoitusmarkkinoilla
• 08:20 — Kasvuyhtiöiden arvonmääritys kasvun, kannattavuuden ja asiakaspidon funktiona painottaa nyt kahta jälkimmäistä
• 10:55 — Miten Ruokaboksi toimii tilaajan näkökulmasta. Lapsiperheet ja nirsot lapset
• 12:50 — Oda kuoli rahoitusmarkkinoiden vuoksi
• 14:00 — Suomen keskittynyt ruokamarkkina - S- ja K-ryhmät. Uusi-Seelanti. Heinon Tukku ja Valio
• 16:45 — Choke point eli kuristuspiste Suomen ruokamarkkinoilla
• 17:20 — Tehokkuus ruoan verkkokaupassa on tärkeää. Myymäläkeräilytyöstä ei makseta. Kotiinkuljetus
• 20:30 — Hello Fresh on toimialan jätti, Ruokaboksi itäisessä Euroopassa
• 22:25 — Laajentumisstrategia Wolt ja Bolt-taktiikalla
• 23:45 — Kuluttajaa joka haluaa syödä kotona hemmotellaan monella liiketoimintamallilla
• 25:00 — Respetiikka eli mitä syödään. Asiakkaat (myös lapset) kertovat milloin ruoka toimii ja milloin ei
• 26:50 — Välikäsiä ei ole, tuoretta ja terveellistä ruokaa suoraan kotimaasta ja hyviltä kumppaneilta
• 29:09 — D2C suoramamarkkinointi. Influensserit kuten Vappu Pimiä ja Sami Miettinen :)
• 30:40 — Uusavuttomuus ruoanlaitossa
• 31:35 — Ruokaboksin työyhteisö. Työelämä-koti-tasapaino
• 33:35 — Uudet markkinat kassavirtapositiiviseksi kahdessa vuodessa. Kaupunki kerrallaan eteneminen
• 36:20 — TIlaukset keskitetään yleensä kerran viikossa. Ei hävikkiä, ylitarjontaa tai varastoja
• 38:15 — Ruokahävikki jopa kolmannes nykyjakelumallilla. Ruokaboksi minimoi myös reseptihävikin ja maksimoi tuoreuden
• 41:30 — Verkkokauppa toimii suoraan kautta
• 42:00 — neuvottelija Juhana Rintala Sisäpiiri 30 - Näin lopetat kahvin juonnin!

Osastot: Tekoäly ja talous + Tekoäly ja yhteiskunta · Markdown: index.md · In English