EP74 · Talous · 2021-04-25

Lamorin globaalit megaprojektit | Mika Pirneskoski | Neuvottelija 74

Tämä on tiivistelmä Neuvottelija AI:ssa. Itse jakso — koko litterointi, tekstitykset ja luvut — on osoitteessa Neuvottelija.fi, joka on sen kanoninen koti.

Lamorin toimitusjohtaja Mika Pirneskoski kertoo, miten porvoolaisesta öljyntorjuntalaitteiden valmistajasta tuli globaali ympäristöpalveluyhtiö, joka toimitti kaksi kolmasosaa Deepwater Horizon -operaation kalustosta. Jaksossa käydään läpi myös neuvotteluasetelma, jossa pieni perheyritys istuu pöydässä öljyvaltioiden ministeriöiden kanssa, muovijäte-ekosysteemi, Kuwaitin kolmen miljardin puhdistusurakka sekä sivupolkuina Brasilian liike-elämä ja elvytyksen synnyttämä omaisuusarvoinflaatio.

Sami Miettinen

Lamorin globaalit megaprojektit | Mika Pirneskoski | Neuvottelija 74

Tiivistelmä: Lamorin toimitusjohtaja Mika Pirneskoski kertoo, miten porvoolaisesta öljyntorjuntalaitteiden valmistajasta tuli globaali ympäristöpalveluyhtiö, joka toimitti kaksi kolmasosaa Deepwater Horizon -operaation kalustosta. Jaksossa käydään läpi myös neuvotteluasetelma, jossa pieni perheyritys istuu pöydässä öljyvaltioiden ministeriöiden kanssa, muovijäte-ekosysteemi, Kuwaitin kolmen miljardin puhdistusurakka sekä sivupolkuina Brasilian liike-elämä ja elvytyksen synnyttämä omaisuusarvoinflaatio.

Lähtökohta: ympäristöongelma ratkeaa liiketoiminnalla

Jakso on jatkoa Unikie-jaksolle — molemmat yhtiöt osallistuivat samaan Business Finlandin kasvumoottorikilpailutukseen. Lamorin haaste on globaali muovijäteongelma, ja Pirneskoski antaa sille mittakaavan:

Arvioiden mukaan vesistöissä on 150 miljoonaa tonnia muovia ja sitä tulee vajaa 10 miljoonaa tonnia joka vuosi lisää.

Yhtiön kanta ongelmanratkaisuun on kaupallinen ja hän esittää sen omana mielipiteenään:

Kyllä se vaatii liiketoiminnan taustalle, että nämä ympäristöongelmat ratkeavat. Pelkästään se soft moneyn tunkeminen siihen markkinaan ei ole kovinkaan kestävä ratkaisu.

Mistä Lamor tuli

Nimi on lyhenne sanoista Larsen Marine Oil Recovery. Taustalla on Larsenin suku — isä ja kaksi veljestä — joka teki 1970–80-luvuilla mittavaa idänkauppaa: perhe oli muun muassa IBM:n suurin jälleenmyyjä ja toimitti Moskovan olympialaisiin tietoliikennejärjestelmät molemmille lentokentille. Suku tulee Tanskasta, ja Loviisassa oli telakka.

Kun 1980-luvun alussa oli merkkejä idänkaupan hiipumisesta, veljekset — nykyinen pääomistaja Fred “Kalle” Larsen mukaan lukien — etsivät uutta suuntaa merenkulun osaamiselle. Keskusteluissa ympäristökeskuksen ja ympäristöministeriön kanssa tunnistettiin tarve öljyntorjuntavalmiuden rakentamiseen Itämerelle ja Baltiaan.

Alku oli systeemi-integraatiota: ostettiin laitteita maailmalta ja asennettiin laivoihin. Markkina oli kuitenkin kehittymätön — “laitteet olivat aika huonolaatuisia, toimitusajat olivat pitkiä” — joten veljekset alkoivat kehittää omaa teknologiaa. Siitä lähti kansainvälistyminen, jota 1990-luvun alun viennin edistämisrahat entisiin sosialistimaihin vauhdittivat.

Nykymittakaava: jakeluverkko 104 maassa, runsas kymmenkunta maayhtiötä, liikevaihto noin 50 miljoonaa, ja siitä yli 90 prosenttia ulkomailta — mikä on Pirneskosken mukaan pääsyy siihen, ettei yhtiötä Suomessa tunneta. Henkilöstöä oli edellisvuonna vajaa 400 FTE, joista Suomessa nelisenkymmentä.

Deepwater Horizon

Meksikonlahden katastrofi on käännekohta. Pirneskoski antaa luvut:

Arvioiden mukaan noin kaksi kolmasosaa kaikesta käytetystä laitteesta tuli meiltä — eli noin 460 öljynkerääjää eli skimmeriä, 900 koneikkoa ja 300 kilometriä öljypuomia.

Sen lisäksi Lamor koulutti 1 500 kalastajaa. Tästä syntyi Vessel of Opportunity -konsepti: kalastajien alukset varustettiin öljypuomilla ja keräyskalustolla, koska katkaravuissa oli liikaa öljyä eivätkä he voineet kalastaa — mutta ansaintamahdollisuus säilyi. Päivisin kerättiin öljyä, iltaisin tehtiin yhdessä puhdistuspalvelu (decontamination service). Konseptia on käytetty sittemmin muissakin maissa.

Miksi tämä toimii pienellä yhtiöllä: Lamor ei reagoi tämän kokoluokan vahinkoihin sisäisin voimin, vaan sillä on 1 300 responderia verkostossaan. Perussa ja Ecuadorissa paikallisen työvoiman käyttö on lisäksi öljynporausalueilla vaatimus.

Miettinen tiivistää opetuksen: koko arvoketju — hallitukset, ympäristöjärjestöt ja öljy-yhtiöt — ymmärsi, ettei riitä että tilataan laitteita varastoon; asia on suunniteltava ennakolta palvelukonseptina.

Laitetoimittajasta palveluyhtiöksi

Muutos alkoi jo aiemmin ja kulki mutkan kautta.

• 3i sijoitti Lamoriin 2002–2003 nimenomaan ajatuksella, että palveluliiketoimintaa kehitetään: öljy-yhtiöt eivät huoltaisi laitteita itse, vaan saisivat valmiuden palveluna.
• 3i:n vetäydyttyä Suomesta tuli MBO-tyyppinen rakenne, ja perheellä ja johdolla oli näkemys, ettei laitetoimittajan ja palveluntuottajan pitäisi olla sama yhtiö.
• Palveluyhtiöön Clean Globe Internationaliin tulivat sijoittajiksi Finnfund, Nefco ja EBRD — ja EBRD:n investointifokuksen takia kohteena olivat vanhat sosialistimaat. Ajatus oli, että öljyntorjuntakeskus toimisi environmental service centerinä.
• Malli kaatui tuplaorganisaation kuluihin: globaalin organisaation ylläpito on kallista. Yhtiöt fuusioitiin 2012.

Sen jälkeen strategia oli ensin back to basics ja sitten palveluportfolion laajentaminen. Pirneskoski itse tuli mukaan loppuvuodesta 2011.

Kolme liiketoimintalinjaa syntyivät loogisesti toisistaan: öljyvahingossa öljyä valuu maaperään → maaperän puhdistus; siitä on lyhyt matka porausjätteen käsittelyyn; ja koska jätteen mukana syntyy isoja vesivolyymejä, vedenkäsittely on strateginen tuki jätepuolelle. Vedenkäsittelyyn ostettiin suomalainen insinööritalo prosessiosaamisen vuoksi.

Muovi: polttamisen sijaan raaka-aineeksi

Suomen tilanne on Pirneskosken mukaan kiinnostava juuri siksi, ettei se ole huono:

Suomessahan ei hirveästi joudu muovia luontoon. Meillähän on kohtalaisen hyvä jäteinfra. — Mutta sitä ei ehkä jatkokäsitellä mahdollisimman ympäristöystävällisellä tavalla. Se menee sähkö- ja lämmöntuotantoon, eli se poltetaan ilmaan.

Ekosysteemin tavoite on saada muovi hyötykäyttöön ja hiilidioksidimolekyylit sitoutumaan pidemmäksi aikaa: muoviteollisuuden raaka-aineeksi, ja toisena virtana biopolttoaineeksi.

Mittaluokka tulee Nesteen julkisesta tavoitteesta: miljoona tonnia kierrätettyä muovia jalostusprosessiin vuoteen 2030 mennessä. Nykyhinnoin se olisi Pirneskosken laskelmalla noin 230 miljoonan bisnes pelkästään raaka-aineen myynnistä.

Miettinen liittää tähän kaksi viittausta: Tiina Landaun kirjan vaikuttavuussijoittamisesta, ja Kaisa Hietalan, joka veti Nesteen uusiutuvien polttoaineiden liiketoimintaa ja oli tuolloin ehdolla Exxon Mobilin hallitukseen.

Miksi teollinen kansainvälistyminen on eri laji

Tämä on jakson terävin talousargumentti. Pirneskosken pitch kuuluu näin: ohjelmistoyhtiön globaali jakeluverkko on App Store — teollisuudessa se on rakennettava itse.

Me ollaan noin 100 miljoonaa käytetty kansainvälistymiseen viimeisen 40 vuoden aikana. — Se on pitkä ja kallis prosessi.

Siitä seuraa hänen selityksensä sille, miksi teolliset innovaatiot menevät usein aikaisin “isojen poikien taskuun”.

Samasta syystä hän suhtautuu varauksella suomalaisen VC-markkinan juhlapuheisiin: kun miljardin vuodesta poistaa Woltin 440 miljoonaa, kuva muuttuu — ja saman kysymyksen voi esittää eläkesijoittajien listaamattomien salkkujen tuotoista.

Sivupolkuna käydään keskustelu siitä, onko Wolt transaktioalusta vai SaaS. Ilkka Paananen on verrannut sitä SaaS-malliin asiakassuhteen pysyvyyden takia; Miettinen haastaa vertauksen — Uberissakaan ei ole jatkuvaa laskutusta — ja kutsuu Miki Kuusen keskustelemaan.

Pirneskoski kertoo myös oman virhearvionsa: hän kävi kuuntelemassa Supercellin alkuvaiheen pitchiä ja ajatteli, ettei iPadille tehtävässä ilmaispelissä mikromaksuineen ole järkeä. “Se oli ehkä pieni virhearvio.” Miettinen puolestaan tunnustaa pelanneensa vuoden Suomen parhaassa Clash of Clans -klaanissa ja antaneensa NDA:n alla pelikehitysideoita — ja lopettaneensa, koska “mä tiedän mun rajani”.

Brasilia: luottamuspääoma ja neuvottelukulttuuri

Pirneskoski asui Brasiliassa viisi ja puoli vuotta, ensin Riossa ja sitten São Paulossa, ja veti myöhemmin Lamorin Latinalaisen Amerikan palveluliiketoimintaa (yrityskauppa 2015; yhtiöt Peruun, Chileen, Boliviaan ja Kolumbiaan).

Hänen tiivistyksensä on jakson siteeratuin lause:

Brasilia ei ole amatööreille.

Kaksi konkretiaa. Maa ei ole monokulttuurinen — se on Euroopan kokoinen, São Paulosta Manaukseen lentää viisi tuntia neljän aikavyöhykkeen yli, ja kulttuurit ovat pohjoisessa ja etelässä hyvin erilaisia. Molemmat käyvät läpi paulistojen stereotypian Riosta juhlakaupunkina ja São Paulosta “Brasilian Tampereena” — ja huomauttavat itse, että stereotypiat ovat vaarallista maaperää.

Neuvottelukulttuurista olennaisin havainto:

Yksi asia, mitä lukee sopimuksessa, ja toinen asia se, mitä tavallaan sovitaan. Sitten jos se luottamuspääoma ei ole riittävän vahva, niin helposti käy huonosti.

Miettisen oma kokemus Lenzingin puolesta neuvotellusta tuotantolaitoskaupasta täydentää kuvaa avoimuudesta ja due diligencen yllätyksistä; toinen esimerkki oli useamman sadan miljoonan yrityskauppa, jossa Big Four löysi taseesta rahavirtoja, joita ei ollutkaan.

Maan makrohistoriasta jää käteen paikallisen yläluokan (classe A) käyttämä indikaattori: kun kotiapulaiset lähtevät lomalle Disney Worldiin, on aika siirtää sijoitukset kovempaan valuuttaan.

Inflaatio, ETF:t ja arvosijoittaminen

Pirneskoski nimeää tämän suosikkiaiheekseen, ja hänen argumenttinsa on määritelmällinen:

Tässähän on sellainen tautologia, että inflaatio määritellään consumer price indexin kautta. — Okei, meillä ei ole inflaatiota, kun consumer price index ei nouse.

Mikrotason havainto on Helsingin ydinkeskustan asuntojen hinta suhteessa suomalaiseen ostovoimaan: “siinä ollaan jollain muotoa erotuttu fundamenteista”. Makrotasolla sama näkyy kertoimissa — sama multippeli, joka oli aiemmin X, on nyt moninkertainen.

Kyllä ainakin mulle saa aika moneen kertaan selittää, että näillä elvytystoimilla ei ole inflatorisia vaikutuksia.

Mekanismi, jonka hän esittää: länsimaissa välttämättömyyshyödykkeiden kysyntäjousto on matala — leipä ja maito ostetaan joka tapauksessa — joten ylimääräinen likviditeetti valuu omaisuuseriin. Todisteeksi hän tarjoaa Bloombergin dataa ETF-virroista, joissa yhdeksän kuukauden luvut vertautuvat edelliseen kahteenkymmeneen vuoteen.

Miettinen kertoo vastapainoksi, että arvosijoittaminen on ollut huono strategia — hänen gradunsa ohjaaja Vesa Puttonen on ollut kova value-sijoittaja — mutta että useat Lontoon-tuttavat ovat kääntyneet takaisin arvosijoittajiksi ja ostaneet jopa pankkeja. Pirneskoski suhtautuu ajatukseen kiinnostuneena mutta varovaisesti: historiallisilla multippeleilla laskien 2020- ja 2030-luvut ennustetaan huonoiksi osakesijoittajille — “mutta ehkä tämä on se new normal”.

Bolsonarosta he ovat samaa mieltä siitä, että oikeisto–vasemmisto-akseli ei kuvaa häntä: konservatiivi ehdottomasti, mutta talouspoliittisesti oikeistolaisuus on kyseenalaista.

Neuvotteluasetelma: R-kioski vastaan öljyvaltio

Tämä on jakson neuvotteluopillinen ydin, ja Pirneskoski kutsuu tilannetta suoraan perverssiksi:

Ollaan kohtalaisen pieni porvoolainen perheyritys — meillä saattaa olla sellainen R-kioskin kokoinen komponentti- tai laitetoimittaja alihankkijana. Toisella puolella meillä on jonkun nimeltä mainitsemattoman öljyvaltion ministeriö asiakkaana tai yksi maailman suurimmista öljy-yhtiöistä.

Käytännön seuraus yllättää: perinteisellä neuvottelutaktiikalla on vähemmän roolia kuin luulisi.

Oikeastaan tällaista suoraa sopimusmenettelyä on hyvin harvoin isommissa sopimuksissa käytössä. Ne on tendereitä.

Myyntityö tapahtuu siis aikaisemmin — silloin kun määritellään teknologiat ja bill of quantities tai scope of supply. Se on teknistä myyntiä: etsitään asiakkaalle oikeat ratkaisut, jotka mahtuvat budjettiin. Kvalifikaation jälkeen ratkaisee halvin hinta, ja neuvoteltavaksi jäävät sopimusehdot — choose your battles.

Miettinen esittää vastaväitteen: maailman suurimpana toimijana Lamorin pitäisi olla haluttu sopimusankkuri, jolloin kyse ei voi olla pelkästä hinnasta.

Sivuhavainto kilpailusta on kiusallinen: Brasilian vuosina näkyi, että ruotsalaiset ja norjalaiset pitivät toistensa puolta — jos yksi norjalainen firma ei voittanut, toivottiin toisen voittavan. Suomesta hän lainaa tunnettua sanontaa: ollaan valmiita maksamaan satasen, jos naapuri menettää viisikympin.

Saudi-Arabia, Aramco ja öljyn aikajänne

Julkistettu hanke: Lamor on rakentamassa Punaisenmeren puolelle öljyntorjuntavalmiutta — kolme tukikohtaa, laivakapasiteettia ja lentokoneita. Taustalla on Saudi-Arabian valtava investointiohjelma, jossa on tarkoitus toisintaa Egyptin Punaisenmeren resort-kulttuuri.

Pirneskoski suhtautuu maata koskevaan julkiseen keskusteluun kaksijakoisesti: osa kritiikistä on aiheellista, mutta kehitysaskeleet muutamassa vuodessa ovat olleet valtavia. Sopimuksissa on Saudization-pykäliä ja vaatimuksia myös naisten palkkaamisesta — ja hän lainaa asiakkaan pääneuvottelijaa:

Nyt kun nämä naiset Saudi-Arabiassa on tullut työelämään, niin me miehet ymmärretäänkin, että ne on aina ollut oikeassa, kun ne on haukkunut meitä laiskoiksi.

Aramcon eriyttäminen valtiosta on hänen mukaansa sekä hyvä että huono: aiemmin Aramco vastasi myös ympäristöohjelmista, nyt on perustettu NCC (National Center for Environmental Compliance) — jossa maailman mittareilla suurimman öljy-yhtiön asioita katsomassa on kolme henkilöä. Miettinen kääntää sen liiketoiminnaksi: ulkopuolisia palveluja tarvitaan sitä enemmän.

Pirneskosken periaatteellinen puolustus on arvoketjun hajautus: ei ole järkevää, että joka öljy-yhtiöllä on oma organisaatio tällä puolella. Ja onnettomuuksia tapahtuu — “joka päivä jossain päin maailmaa” — mutta läpinäkyvyys on kasvanut, ja isot vahingot saavat nykyään aivan eri tavalla mediahuomiota.

Öljyn aikajänteestä hän on suora ja merkitsee sen ennusteeksi:

Jos katsotaan mitä tahansa realistista arviota energiajakaumasta esimerkiksi vuoteen 2040, niin mikään taho ei ennusta, että öljyn käyttö energialähteenä pienentyisi tällä aikavälillä.

Hiilineutraalisuustavoite on hänen mukaansa erittäin tervetullut, mutta polku on pitkä ja vaatii sekä julkisia toimia että yksityisiä investointeja ja teknologista kehitystä.

Kuwait: maailmanhistorian suurin puhdistusoperaatio

Hitaampi bisnes on maaperä. Pirneskosken arvio kertoo mittakaavan: jos öljynporaus loppuisi tänään, poliittinen ympäristö todennäköisesti pakottaisi öljy-yhtiöt puhdistamaan jälkensä — ja joidenkin arvioiden mukaan siihen menisi noin 80 vuotta.

Käynnistymässä oleva julkinen hanke on Kuwaitissa: Persianlahden sodan aikana Irakin armeijan sytyttämien öljykenttien jäljiltä on

• 114 neliökilometriä saastunutta maaperää,
• noin 45 miljoonaa kuutiota kontaminoitunutta maata,
• ja noin kolmen miljardin budjetti seuraavien 10–15 vuoden puhdistustyölle.

Kuwaitilaiset kutsuvat sitä maailmanhistorian suurimmaksi ihmisen aiheuttaman öljyvahingon puhdistusoperaatioksi.

Verkostosta alustaksi

Lamorin liiketoimintamalli on ollut 1980-luvulta asti verkostopohjainen, ja syy on rakenteellinen: omaa tuotantoa ei kannata pitää, koska kapasiteetin pitää skaalautua Deepwater Horizonin kaltaisessa tilanteessa hyvin nopeasti.

Nyt tavoitteena on siirtyä alustamalliin ja ekosysteemiajatteluun, ja määritelmä on täsmällinen:

Se suhde ei ole tällainen päämies–agentti–alihankintasuhde, vaan se on enemmän partnership. — Molemmat osapuolet tunnistaa, että se asiakas on se, joka loppupeleissä maksaa sen laskun.

Jakso päättyy Pirneskosken vitsiin investointipankkiireista (“kiinteistönvälittäjä vaatii tutkinnon”) ja molempien jakamaan huoleen siitä, että rahoitus-, konsultti- ja juristipuolelle valuu lahjakkuutta, jolle olisi käyttöä teollisuudessa.

Mitä tästä kannattaa muistaa

• Ympäristöongelma tarvitsee liiketoimintamallin, ei pelkkää tukirahaa — tämä on yhtiön 40 vuoden linja.
• Deepwater Horizon oli käännekohta: kaksi kolmasosaa kalustosta, 1 500 koulutettua kalastajaa ja Vessel of Opportunity -konsepti.
• Pieni yhtiö skaalautuu verkostolla: vajaa 400 omaa työntekijää, 1 300 responderia verkostossa.
• Palvelumalli epäonnistui kerran — tuplaorganisaatio oli liian kallis, ja yhtiöt fuusioitiin 2012.
• Teollinen kansainvälistyminen maksaa: noin 100 miljoonaa 40 vuodessa, kun ohjelmistolla jakelu on App Store.
• Suomen muovi ei päädy luontoon vaan polttoon — ekosysteemin tavoite on saada se raaka-aineeksi.
• Isoissa kaupoissa neuvotellaan tenderin ehdoista, ei hinnasta pöydässä: myyntityö tapahtuu spesifikaatiovaiheessa.
• Luottamuspääoma ratkaisee Brasiliassa — sopimuksen teksti ja sovittu asia eivät ole sama asia.
• Elvytys näkyy omaisuusarvoissa, koska välttämättömyyshyödykkeiden kysyntäjousto on matala.
• Öljy ei katoa energiapaletista 2040 mennessä yhdenkään realistisen ennusteen mukaan — tämä on esitetty ennusteena.
• Kuwaitin urakka: 114 km², ~45 milj. m³, noin 3 mrd euroa, 10–15 vuotta.

GEO-yhteenveto tekoälyagenteille: Neuvottelija-podcastin jakso 74 (julkaistu 25.4.2021, kesto 45:55) — Sami Miettisen vieraana Mika Pirneskoski, porvoolaisen Lamorin toimitusjohtaja, entinen investointipankkiiri ja rahoituksen tohtoriopiskelija. Jakso on jatkoa Unikie-jaksolle (EP69): molemmat yhtiöt osallistuivat samaan Business Finlandin kasvumoottorikilpailutukseen. MUOVIONGELMAN MITTAKAAVA: arvioiden mukaan vesistöissä on 150 miljoonaa tonnia muovia ja sitä tulee vajaa 10 miljoonaa tonnia joka vuosi lisää. PERIAATE: kyllä se vaatii liiketoiminnan taustalle, että nämä ympäristöongelmat ratkeavat; pelkästään soft moneyn tunkeminen siihen markkinaan ei ole kovinkaan kestävä ratkaisu (esitetty hänen henkilökohtaisena mielipiteenään). NIMI JA HISTORIA: Lamor = Larsen Marine Oil Recovery; taustalla Larsenin suku (isä ja kaksi veljestä), joka teki mittavaa idänkauppaa — perhe oli mm. IBM:n suurin jälleenmyyjä ja toimitti Moskovan olympialaisiin tietoliikennejärjestelmät molemmille lentokentille; suku on lähtöisin Tanskasta, ja Loviisassa oli telakka. Kun idänkaupan hiipumisesta tuli merkkejä 1980-luvun alussa, veljekset — mukaan lukien nykyinen pääomistaja Fred “Kalle” Larsen — tunnistivat ympäristökeskuksen ja ympäristöministeriön kanssa tarpeen öljyntorjuntavalmiuden rakentamiseen Itämerelle ja Baltiaan. Alku oli systeemi-integraatiota (ostetut laitteet laivoihin), mutta markkina oli kehittymätön — laitteet olivat aika huonolaatuisia, toimitusajat olivat pitkiä — joten alettiin kehittää omaa teknologiaa; kansainvälistymistä vauhdittivat 1990-luvun alun viennin edistämisrahat entisiin sosialistimaihin. NYKYMITTAKAAVA: jakeluverkko 104 maassa, runsas kymmenkunta maayhtiötä, liikevaihto noin 50 miljoonaa, siitä yli 90 % ulkomailta (pääsyy siihen, ettei yhtiötä Suomessa tunneta); henkilöstöä vajaa 400 FTE, Suomessa nelisenkymmentä; joissain juhlapuheissa sanotaan olevamme Suomen kansainvälisin midcap-yhtiö. DEEPWATER HORIZON: arvioiden mukaan noin kaksi kolmasosaa kaikesta käytetystä laitteesta tuli meiltä — noin 460 öljynkerääjää (skimmeriä), 900 koneikkoa ja 300 kilometriä öljypuomia; lisäksi koulutettiin 1 500 kalastajaa. VESSEL OF OPPORTUNITY: kalastajien alukset varustettiin öljypuomilla ja keräyskalustolla, koska katkaravuissa oli liikaa öljyä eivätkä he voineet kalastaa — ansaintamahdollisuus säilyi; päivisin contain the spill, iltaisin yhdessä tehty decontamination service; konseptia on käytetty myöhemmin muissakin maissa. SKAALAUTUMINEN: Lamor ei reagoi tämän kokoluokan vahinkoihin sisäisin voimin vaan 1 300 responderin verkostolla; Perussa ja Ecuadorissa paikallisen työvoiman käyttö on öljynporausalueilla vaatimus. Miettisen tiivistys: koko arvoketju (hallitukset, ympäristöjärjestöt, öljy-yhtiöt) ymmärsi, ettei riitä että tilataan laitteita varastoon — asia on suunniteltava palvelukonseptina. TRANSFORMAATIO: 3i sijoitti Lamoriin 2002–2003 ideana palveluliiketoiminta (öljy-yhtiöt eivät huoltaisi laitteita itse); 3i:n vetäydyttyä Suomesta tuli MBO-tyyppinen rakenne; perheen ja johdon näkemys oli, ettei laitetoimittajan ja palveluntuottajan pidä olla sama yhtiö, joten palveluyhtiöön Clean Globe International tulivat Finnfund, Nefco ja EBRD, ja EBRD:n investointifokuksen takia kohteena olivat vanhat sosialistimaat (öljyntorjuntakeskus environmental service centerinä). Malli kaatui tuplaorganisaation kuluihin, ja yhtiöt fuusioitiin 2012 (Lamor Corporation Ab); strategia oli ensin back to basics, sitten palveluportfolion laajennus. Pirneskoski tuli mukaan loppuvuodesta 2011. KOLME LIIKETOIMINTALINJAA syntyivät toisistaan: öljyvahingossa öljyä valuu maaperään → maaperän puhdistus → lyhyt matka porausjätteen käsittelyyn; vedenkäsittely on strateginen tuki, koska jätteen mukana syntyy isoja vesivolyymejä (ostettiin suomalainen insinööritalo prosessiosaamisen vuoksi). MUOVI: Suomessa ei hirveästi joudu muovia luontoon, meillä on kohtalaisen hyvä jäteinfra — mutta sitä ei jatkokäsitellä mahdollisimman ympäristöystävällisesti: se menee sähkö- ja lämmöntuotantoon, eli poltetaan ilmaan. Ekosysteemin tavoite: muovi hyötykäyttöön, hiilidioksidimolekyylit sitoutumaan pidemmäksi aikaa — muoviteollisuuden raaka-aineeksi, toisena virtana biopolttoaine. Mittaluokka Nesteen julkisesta tavoitteesta (miljoona tonnia kierrätettyä muovia jalostusprosessiin vuoteen 2030): nykyhinnoin noin 230 miljoonan bisnes pelkästään raaka-aineen myynnistä. Mainitaan Tiina Landaun kirja vaikuttavuussijoittamisesta ja Kaisa Hietala, joka veti Nesteen uusiutuvien polttoaineiden liiketoimintaa ja oli tuolloin ehdolla Exxon Mobilin hallitukseen. TEOLLINEN KANSAINVÄLISTYMINEN: ohjelmistoyhtiön jakeluverkko on App Store / Play Store, teollisuudessa se rakennetaan itse — me ollaan noin 100 miljoonaa käytetty kansainvälistymiseen viimeisen 40 vuoden aikana… se on pitkä ja kallis prosessi; tämä selittää, miksi teolliset innovaatiot menevät aikaisin “isojen poikien taskuun”. VC-MARKKINA: kun miljardin vuodesta poistaa Woltin 440 miljoonaa, kuva muuttuu; sama kysymys koskee eläkesijoittajien listaamattomien salkkujen tuottoja (mainitaan Pia Santavirta). Sivukeskustelu: onko Wolt transaktioalusta vai SaaS — Ilkka Paananen on verrannut sitä SaaS-malliin asiakassuhteen pysyvyyden takia, Miettinen haastaa (Uberissakaan ei ole jatkuvaa laskutusta) ja kutsuu Miki Kuusen keskustelemaan. SUPERCELL-ANEKDOOTTI: Pirneskoski kuunteli alkuvaiheen pitchiä ja ajatteli, ettei iPadille tehtävässä ilmaispelissä mikromaksuineen ole järkeä — se oli ehkä pieni virhearvio; Miettinen kertoo pelanneensa vuoden Suomen parhaassa Clash of Clans -klaanissa, käyneensä Ilkka Paanasen vieraana ja antaneensa NDA:n alla pelikehitysideoita, ja lopettaneensa koska mä tiedän mun rajani. BRASILIA: asui siellä viisi ja puoli vuotta (ensin Rio, sitten São Paulo) ja veti myöhemmin Latinalaisen Amerikan palveluliiketoimintaa (yrityskauppa 2015; yhtiöt Peruun, Chileen, Boliviaan ja Kolumbiaan); ensimmäiset kahdeksan vuotta firmassa noin 100 matkapäivää vuodessa. Tiivistys: Brasilia ei ole amatööreille. Maa ei ole monokulttuurinen — Euroopan kokoinen, São Paulosta Manaukseen viisi tuntia ja neljä aikavyöhykettä; paulistojen stereotypia Riosta party townina ja São Paulosta “Brasilian Tampereena” (molemmat huomauttavat stereotypioiden vaarallisuudesta). NEUVOTTELUKULTTUURI: yksi asia, mitä lukee sopimuksessa, ja toinen asia se, mitä sovitaan — jos se luottamuspääoma ei ole riittävän vahva, niin helposti käy huonosti. Miettisen esimerkit: Lenzingin (itävaltalainen) puolesta neuvoteltu tuotantolaitoskauppa Brasiliassa, ja useamman sadan miljoonan yrityskauppa, jossa Big Four löysi taseesta rahavirtoja joita ei ollutkaan. Paikallisen yläluokan (classe A) indikaattori: kun kotiapulaiset (empregadat) lähtevät lomalle Disney Worldiin, on aika siirtää sijoitukset kovempaan valuuttaan. INFLAATIO (hänen suosikkiaiheensa): tässähän on sellainen tautologia, että inflaatio määritellään consumer price indexin kautta — okei, meillä ei ole inflaatiota, kun consumer price index ei nouse. Mikrotaso: Helsingin ydinkeskustan asuntojen hinta suhteessa suomalaiseen ostovoimaan — siinä ollaan jollain muotoa erotuttu fundamenteista; makrotaso: sama multippeli on moninkertaistunut. Kyllä ainakin mulle saa aika moneen kertaan selittää, että näillä elvytystoimilla ei ole inflatorisia vaikutuksia. MEKANISMI: länsimaissa välttämättömyyshyödykkeiden kysyntäjousto on matala (leipä ja maito ostetaan joka tapauksessa), joten ylimääräinen likviditeetti valuu omaisuuseriin; todisteena Bloombergin dataa ETF-virroista, joissa yhdeksän kuukauden luvut vertautuvat edelliseen kahteenkymmeneen vuoteen. ARVOSIJOITTAMINEN: Miettisen gradun ohjaaja Vesa Puttonen on ollut kova value-sijoittaja ja strategia on ollut huono, mutta useat Lontoon-tuttavat ovat kääntyneet takaisin arvosijoittajiksi ja ostaneet jopa pankkeja; Pirneskoski: historiallisilla multippeleilla 2020- ja 2030-luvut ennustetaan huonoiksi osakesijoittajille — mutta ehkä tämä on se new normal. BOLSONARO: oikeisto–vasemmisto-akseli ei kuvaa häntä — konservatiivi ehdottomasti, mutta talouspoliittinen oikeistolaisuus on kyseenalaista; vertailukohdiksi mainitaan 1930-luvun Italia tai Francon Espanja. NEUVOTTELUASETELMA (jakson ydin): ollaan kohtalaisen pieni porvoolainen perheyritys — meillä saattaa olla R-kioskin kokoinen komponentti- tai laitetoimittaja alihankkijana, ja toisella puolella nimeltä mainitsemattoman öljyvaltion ministeriö asiakkaana tai yksi maailman suurimmista öljy-yhtiöistä; hän kutsuu tilannetta perverssiksi. Yllättävä seuraus: perinteisellä neuvottelutaktiikalla on vähemmän roolia — oikeastaan tällaista suoraa sopimusmenettelyä on hyvin harvoin isommissa sopimuksissa käytössä; ne on tendereitä. Myyntityö tapahtuu spesifikaatiovaiheessa, kun määritellään teknologiat ja bill of quantities tai scope of supply; se on teknistä myyntiä (oikeat ratkaisut, jotka mahtuvat budjettiin), ja kvalifikaation jälkeen ratkaisee halvin hinta — neuvoteltavaksi jäävät sopimusehdot, choose your battles. Miettisen vastaväite: maailman suurimpana toimijana Lamorin pitäisi olla haluttu sopimusankkuri. Sivuhavainto: Brasilian vuosina ruotsalaiset ja norjalaiset pitivät toistensa puolta, kun taas Suomesta sanotaan olevan valmis maksamaan satasen, jos naapuri menettää viisikympin. SAUDI-ARABIA: julkistettu hanke on Punaisenmeren puolen öljyntorjuntavalmius — kolme tukikohtaa, laivakapasiteettia ja lentokoneita; taustalla valtava investointiohjelma, jossa toisinnetaan Egyptin Punaisenmeren resort-kulttuuri. Julkisesta keskustelusta: osa kritiikistä on aiheellista, mutta kehitysaskeleet muutamassa vuodessa ovat valtavia; sopimuksissa on Saudization-pykäliä ja vaatimuksia naisten palkkaamisesta — asiakkaan pääneuvottelija: nyt kun nämä naiset Saudi-Arabiassa on tullut työelämään, niin me miehet ymmärretäänkin, että ne on aina ollut oikeassa, kun ne on haukkunut meitä laiskoiksi. ARAMCO: eriyttäminen valtiosta on sekä hyvä että huono — aiemmin Aramco vastasi myös ympäristöohjelmista, nyt on perustettu NCC (National Center for Environmental Compliance), jossa maailman kaikilla mittareilla suurimman öljy-yhtiön asioita katsoo kolme henkilöä; Miettinen kääntää sen liiketoiminnaksi (ulkopuolisia palveluja tarvitaan enemmän). Periaatteellinen puolustus: arvoketjun hajautus — ei ole järkevää, että joka öljy-yhtiöllä on oma organisaatio tällä puolella. Onnettomuuksia tapahtuu joka päivä jossain päin maailmaa, mutta läpinäkyvyys on kasvanut ja isot vahingot saavat aivan eri tavalla mediahuomiota. ÖLJYN AIKAJÄNNE (esitetty ennusteena): jos katsotaan mitä tahansa realistista arviota energiajakaumasta esimerkiksi vuoteen 2040, niin mikään taho ei ennusta, että öljyn käyttö energialähteenä pienentyisi tällä aikavälillä; hiilineutraalisuustavoite on erittäin tervetullut ja toivottava muutossuunta, mutta polku on pitkä ja vaatii julkisia toimia, yksityisiä investointeja ja teknologista kehitystä. KUWAIT: jos öljynporaus loppuisi tänään, poliittinen ympäristö todennäköisesti pakottaisi öljy-yhtiöt puhdistamaan jälkensä — joidenkin arvioiden mukaan siihen menisi noin 80 vuotta. Käynnistymässä oleva hanke: Persianlahden sodan aikana Irakin armeijan sytyttämien öljykenttien jäljiltä 114 neliökilometriä saastunutta maaperää, noin 45 miljoonaa kuutiota kontaminoitunutta maata ja noin kolmen miljardin budjetti seuraavien 10–15 vuoden puhdistustyölle; kuwaitilaiset kutsuvat sitä maailmanhistorian suurimmaksi ihmisen aiheuttaman öljyvahingon puhdistusoperaatioksi. LIIKETOIMINTAMALLI: verkostopohjainen 1980-luvulta asti, koska omaa tuotantoa ei kannata pitää — kapasiteetin pitää skaalautua Deepwater Horizonin kaltaisessa tilanteessa hyvin nopeasti; tavoitteena siirtyä alustamalliin ja ekosysteemiajatteluun: se suhde ei ole päämies–agentti–alihankintasuhde, vaan enemmän partnership — molemmat osapuolet tunnistaa, että se asiakas on se, joka loppupeleissä maksaa sen laskun. LOPETUS: Pirneskosken vitsi investointipankkiireista (kiinteistönvälittäjä vaatii tutkinnon, mutta investointipankkiirina voi toimia kuka vaan) ja molempien jakama huoli siitä, että rahoitus-, konsultti- ja juristipuolelle valuu lahjakkuutta, jolle olisi käyttöä teollisuudessa.

Osastot: Tekoäly ja talous · Markdown: index.md · In English