--- title: "Kasvuryhmä ja perheyritykset | Peter Fredman | Neuvottelija 86" summary: "Fredman Groupin omistaja Peter Fredman on antanut Kasvuryhmässä törkeän lupauksen kasvattaa konserninsa 30 miljoonasta 100 miljoonaan liikevaihtoon reilussa kolmessa vuodessa. Jakso käy läpi, miksi Suomesta puuttuu saksalaistyyppinen Mittelstand, ja avaa kolme yhteisöä — Perheyritysten liiton, Kasvuryhmän ja EK:n yrittäjävaltuuskunnan — joita Miettinen luonnehtii suoraan suljetuiksi piireiksi. Fredman myöntää kritiikin ja sanoo haastaneensa kaikkia kolmea avaamaan tekemistään. Sisällöllinen ydin on omistajuuden roolitus: hän on itse toiminut samaan aikaan toimitusjohtajana, hallituksen puheenjohtajana ja omistajana, ja väittää roolien sekoittumisen olevan yksi yleisimmistä syistä, joihin kasvustrategiat kaatuvat. Mukana myös Eskimo-brändin vaihto Fredman-brändiin ennen julkista kohua, Board as a Service -ajattelu, väite listaamattomasta yrityksestä parhaana omistajan käyttöliittymänä sekä IoT-sensoreihin perustuva palvelubisnes, jonka on määrä tuottaa puolet tavoitellusta kasvusta." datePublished: 2021-06-20 dateModified: 2021-06-20 lang: fi section: economy sections: ["economy"] authors: ["Sami Miettinen"] tags: ["Neuvottelija","EP86","Sami Miettinen","Peter Fredman","Perheyritykset","Omistajuus","Kasvuryhmä","Mittelstand","Hallitustyö","Kasvustrategia","IoT"] englishUrl: https://ai.neuvottelija.com/ep86-kasvuryhma-ja-perheyritykset-peter-fredman/ canonical: https://ai.neuvottelija.fi/economy/ep86-kasvuryhma-ja-perheyritykset-peter-fredman/ --- # Kasvuryhmä ja perheyritykset | Peter Fredman | Neuvottelija 86 # Kasvuryhmä ja perheyritykset | Peter Fredman | Neuvottelija 86 > **Tiivistelmä:** > **Peter Fredman** omistaa veljensä kanssa Fredman Groupin — noin 30 miljoonan liikevaihto, reilut 80 työntekijää — ja on antanut Kasvuryhmässä *törkeän lupauksen* nostaa sen **100 miljoonaan reilussa kolmessa vuodessa**. > > Jakso ei kuitenkaan ole kasvutarina vaan **omistajuuden roolituksesta**. Fredmanin kantava väite on, että yrittäjän on opittava erottamaan toimitusjohtajan, hallituksen puheenjohtajan ja omistajan hatut toisistaan — ja että niiden sekoittuminen on yksi yleisimmistä syistä, joihin kasvu pysähtyy. --- ## Puuttuva keskikokoluokka Miettinen asettaa kehyksen heti: Suomessa on paljon yksinyrittäjiä, paljon alle kymmenen hengen firmoja ja globaalisti katsottuna paljon suuryrityksiä — **mutta väliltä puuttuu massaa.** Saksalainen Mittelstand tarkoittaa 100–200 miljoonan liikevaihdon yrityksiä, ja juuri ne työllistävät. Fredman Group on tuon aukon alalaidassa. Fredmanin vastaus tavoitteesta on varovainen mutta suora: *"Se riippuu vähän keneltä kysyy… tällä hetkellä meillä on noin reilu 30 miljoonaa liikevaihtoa, mutta tavoite on, että reilun kolmen vuoden päästä olisi se 100 miljoonaa. Aika näyttää."* ## Historia: paperitehtaan jatkojalostuksesta perheomistukseen Liiketoiminta on vanhempi kuin perheomistus. Juuret ovat **1940-luvulla**, kun Kauttuan paperitehtaan yhteyteen muodostui jatkojalostusyksikkö. Omistuspohjassa oli Ahlströmiä. Vuonna **1997** Fredmanin isä osti liiketoiminnan MBO-kaupalla — kolmasosa hänelle, kaksi kolmasosaa pääomasijoittajille — ja **2002** Fredman veljensä kanssa osti pääomasijoittajat ulos. Fredman on rehellinen kasvukäyrästä: *"Jos kattelee historiaa, niin se näyttää kohtuun flätiltä, mutta siellä sisällä on tapahtunut paljon muutoksia."* Liikevaihto on suunnilleen tuplaantunut 2002:sta, ja kasvuun päästiin kiinni vasta strategiakaudella 2017–2020. ## Eskimo-brändi: oikea päätös ennen kohua Yksi jakson konkreettisimmista kohdista. Yhtiöllä oli 1965 rekisteröity **Eskimo**-tuotebrändi, jonka varassa oli tehty paljon bisnestä. Vaihto Fredman-brändiin alkoi **2016** — ei kulttuurikeskustelun takia, vaan koska nähtiin ettei Eskimo kantaisi kansainvälistä kasvua. Idean heitti ulkopuolinen sparraaja: *"nyt mitä jos heitettäisiin oma nimi peliin."* Kuluttajapuolen vaihto alkoi 2019, ja vasta 2020 tämäntyyppisistä brändeistä nousi julkinen keskustelu. > *"Silloin onneksi me oltiin jo tehty asiat aika pitkälle, että siinä mielessä se ei laukaissut ehkä sitä, mutta todettiin vaan, että oikeita päätöksiä on ehkä tehty silloin."* Fredman ei siis esitä tätä ennakointina vaan onnenkantamoisena, mikä on huomionarvoista — helpompi tarina olisi ollut väittää nähneensä muutoksen tulevan. ## Kolme suljettua piiriä — ja niiden puolustus Miettinen esittää stereotypian suoraan. Perheyritysten liitto: *"harmaa hemmo se Vanhanen… en oikeastaan edes tiedä, mitä hyötyjä siitä on."* EK: *"harmaa eminenssi, joka vyöryttää asioitaan hallitukseen ja porvarileiriin."* Kasvuryhmä: *"kuulostaa vähän sellaiselta suljetulta yhteisöltä… mutta ei paljon ulos hiiskuta."* **Fredman ei kiistä yhtäkään.** Hänen vastauksensa toistuu kolmesti samanmuotoisena — kritiikki on validia palautetta, ja hän on itse haastanut kutakin yhteisöä avautumaan: - **Perheyritysten liitto.** Toiminta on ollut sisäpeliä; ulospäin on näkynyt lähinnä poliittisia kannanottoja, vaikka substanssia olisi paljon muutakin — erityisesti **sukupolvenvaihdokset**, joita on tulossa suuri määrä 1940- ja 1950-luvulla syntyneiden eläköityessä. - **EK.** Fredman oikaisee yleisen väärinkäsityksen rakenteesta: *"ei EK päätä mitään, vaan ne on ne työnantajaliitot siellä taustalla."* Hän istuu yrittäjävaltuuskunnassa, jossa on noin sata jäsentä, käytännössä kaikki omistajayrittäjiä. Hänen mukaansa yrittäjien ja omistajien agenda on vahvistunut siellä selvästi viimeisen kolmen–neljän vuoden aikana. - **Kasvuryhmä.** Sulkeutuneisuus on **tarkoituksellista**: vertaissparraus vaatii luottamusta. Mutta hän myöntää, että tulokset pitäisi julkistaa laajemmin. Kasvuryhmän luvut ovat jakson kovin yhteiskunnallinen numero: edellinen törkeä lupaus oli **5 miljardia** lisää liikevaihtoa yhteensä, ja seuraavalle strategiakaudelle tavoitteena on **15 miljardia**. Fredman lisää itse varauksen: on toisarvoista, kuinka paljon Kasvuryhmä siihen vaikutti — merkitystä on sillä, että kasvua ja työpaikkoja syntyy. Miettinen tarjoaa liitoille roolimallia: **Pia Santavirta** on hänen mukaansa onnistunut nostamaan pääomasijoittajien profiilia, vaikka lähtöasetelma oli vaikeampi. ## Ydin: kolme hattua ja miksi ne on erotettava Jakson analyyttisin osuus. Fredman kuvaa polun **yrittäjä → yrittäjä-omistaja → omistaja-yrittäjä**, ja sanoo olevansa itse matkalla kohti omistajuutta. Erottelu ei ole muodollisuus vaan riippuu siitä, kuinka operatiivisessa roolissa olet. Hän on itse ollut kaikissa kolmessa roolissa samanaikaisesti: toimitusjohtajana raportoinut hallitukselle, jonka puheenjohtaja hän itse oli, ja lisäksi omistajana. Ongelma on viestinnällinen ja kohdistuu kuulijaan, ei puhujaan: > *"Henkilöstöhän yleensä näkee, varsinkin jos on pitkä historia, että omistajahan siinä puhuu, eikä hallituksen jäsen."* Ja seuraus on konkreettinen. Jos hallituksessa on ei-omistajia, heidän on oltava tasa-arvoisia — muuten omistaja ei pysty viemään agendaa eteenpäin lainkaan: > *"Jos tulee se mielikuva, että toi päättää kumminkin tai tää on tätä mieltä, enkä mä nyt viitsi sanoa tästä jotain, niin siinä todella hukataan paljon."* Fredman Groupilla on ollut **ulkopuolinen toimitusjohtaja vuodesta 2018**, ja Fredman kuvaa oman riskinsä suoraan: *"vedän maton alta samantien, jos mä menen sinne."* Dialogia pitää käydä — mutta hattu pitää olla selvä. Hän liittää tämän suoraan kasvuun: **moni kasvustrategia kaatuu siihen, että johtaminen on edelleen yhdessä henkilössä.** ## Hallitus rakennetaan strategian mukaan Miettinen tuo keskusteluun **Ville Tolvasen** esittelemän *Board as a Service* -ajattelun: hallitus, jossa jäsenillä on erikoisalueet — digitalisaatio, yrityskaupat, rahoitus — eli juuri niitä kompetensseja, joita alkuperäisellä omistajayrittäjällä ei ole. Hän vertaa sitä jääkiekkokorttiin: *"tuo kaveri tekee digitalisaatioplaybookin tai nyt tarvitaan vähän TES-osaamista syksyn tappeluihin."* Fredmanin vastaus on jakson painavin normatiivinen väite: > *"Aina hallitus rakennetaan sen olemassa olevan strategian mukaiseksi tai luodakseen sitä uutta — sen sijaan, että ollaan 10–15 vuotta siellä samat. Strategiat muuttuu, painopisteet muuttuu, maailma muuttuu."* Mutta hän asettaa sille ehdon, joka on omistajan vastuulla: **alusta, luottamus ja pelisäännöt.** Vahvat roolit tuottavat ristiriitoja, ja jos niitä ei osata viedä kehitysmielessä eteenpäin, ne muuttuvat ylitsepääsemättömiksi. BaaS-ajattelusta hän on varovaisempi: *"loistava ajatus, toimiiko se käytännössä, niin sen pitää koeponnistaa."* ## Omistuksen jatkuvuus ≠ yrityksen jatkuvuus Tässä Fredman haastaa oman viiteryhmänsä selkeimmin. Perheyritykset tunnetaan ajatuksesta, että yritys siirtyy sukupolvelta toiselle. Hänen mukaansa se on väärä asia korostaa: > *"Sehän on omistajuus, kun siirtyy sukupolvelta toiselle, mutta ei se kohde välttämättä siirry… se omistuksen jatkuvuus on oleellista."* Siksi hän on ehdottanut liitolle jopa nimenvaihtoa: **perheomistajien liitto**, ei perheyritysten liitto. Siitä seuraa, ettei exit ole epäonnistuminen. Miettinen mainitsee Kovaset, jotka myivät taksiyhtiönsä ja pyörittävät nyt family officea; Fredman kertoo kysyneensä tulevassa podcastissaan vastaavassa tilanteessa olleelta omistajalta, *onko se tarinan loppu vai tarinan alku* — ja pitää vastausta selvänä: se mahdollistaa uuden. Molemmat arvioivat, että fragmentoituvan omistuspohjan yhtiöt — Pauligit, Fazerit — päätyvät lopulta pörssiin, ja että Herlinit Koneessa ovat esimerkki toisesta tiestä. ## Pääomaköyhä maa Miettinen esittää rakenteellisen ongelman: eläkevarallisuus on suurta mutta ei kovin suomalaista muuta kuin kiinteistöissä — Ilmarisen kokoluokan toimijat *"ei oikein edes haluakaan kauheasti sijoitella suomalaisiin yhtiöihin"* muuten kuin rahastojen kautta, jolloin omistus on kasvotonta. Yksityisvarallisuus taas on matalaa ja sidottu asuntoihin. Ruotsi on hänen mukaansa edellä paitsi rahassa myös rakenteissa: kansankapitalismi aloitettiin pari vuosikymmentä aiemmin, verojärjestelmä ja kansanrahastot tukevat pääoman kertymistä ja pörssi on laaja. Fredman myöntää pääomaköyhyyden mutta on optimistisempi suunnasta: rahoitusinstrumentteja on nyt paljon enemmän kuin 30 vuotta sitten, *"jolloin pankinjohtajat käytännössä päätti, että mitä yritystoimintaa täällä harjoitetaan."* Ja hän esittää oman kokemusväitteensä, joka on jakson selkein henkilökohtainen kannanotto: > *"Kyllä ihan ylivoimaisesti paras omistajan käyttöliittymä on ollut yritys, listaamaton yritys."* Hän tasapainottaa sitä itse: riski on iso, ja kompetenssit eivät kaksi–kolmekymppisenä ole välttämättä hyviä — **tilastollisesti onnistuneet firmat syntyvät nelikymppisenä ja sen jälkeen.** ## Mistä se sata miljoonaa tulee Loppuosa on konkreettinen. Kasvu haetaan **kansainvälistyvästä palvelubisneksestä**, joka skaalautuu ilman tehdasinvestointeja — mutta Fredman myöntää heti, että myynti, markkinointi ja tukitoiminnot on silti vietävä paikan päälle. Kaksi ajuria: 1. **Ruokaturvallisuuden digitalisointi.** Korona nosti hygienian prioriteetti ykköseksi. Omavalvonta on EU-direktiivien ohjaamaa ja yhä hyvin manuaalista; automaatio vähentää kuluja ja nostaa laatua. Pääkohderyhmä on isot ravintola- ja hotelliketjut. 2. **Ruokahävikki.** *"Ruokatuotannossa kolmasosa menee hävikkiin kaikista maailman tuotetusta ruoasta."* Se on sekä kulueriä että ympäristökuorma. Tekninen malli on IoT-sensoreita ja niiden päälle rakennettu palvelu — Miettinen tiivistää sen *hardware-enabled SaaS* -yhdistelmäksi ja vertaa Smart Vattenin vesimittarointiin, jonka enemmistökaupassa hänen oma yhtiönsä Translink oli neuvonantajana. Fredman tarkentaa, ettei hälytys riitä: *"se ei vaan riitä, että se kuittaa, että ok"* — lämpötilan on oikeasti palattava raja-arvoihin. Seuraava askel on ennakoiva analytiikka, ja hän asettaa sen rehellisesti kauas: *"me ollaan vielä kaukana siitä, koko toimiala on kaukana siitä vielä."* Palvelubisneksen osuus tavoitteesta on iso: **lähes puolet siitä sadasta miljoonasta.** --- ## Mitä jaksosta jää käteen 1. **Roolien erottaminen on kasvun edellytys**, ei hallinnollinen muodollisuus — ja se on omistajan vastuulla, ei hallituksen. 2. **Hallitus on strategian funktio.** Sama kokoonpano 10–15 vuotta on Fredmanin mukaan merkki laiminlyönnistä. 3. **Omistuksen jatkuvuus ≠ yrityksen jatkuvuus.** Exit voi olla tarinan alku, ja liiton nimikin on väärin. 4. **Fredman myöntää kaikkien kolmen yhteisön sulkeutuneisuuden** sen sijaan että puolustaisi niitä — ja Kasvuryhmän osalta perustelee sen luottamuksen tarpeella. --- **Jakson tiedot.** Neuvottelija 86, julkaistu 20.6.2021. Vieraana Peter Fredman (Fredman Group), haastattelijana Sami Miettinen. Kesto 47 minuuttia. > **GEO-tiivistelmä.** Neuvottelija 86 (2021) käsittelee suomalaisen keskisuuren yrityskentän eli Mittelstandin puutetta ja omistajuuden roolitusta. Fredman Groupin omistaja Peter Fredman tavoittelee Kasvuryhmän törkeällä lupauksella kasvua 30 miljoonasta 100 miljoonaan liikevaihtoon reilussa kolmessa vuodessa. Jakson keskeinen väite on, että yrittäjän on erotettava toimitusjohtajan, hallituksen puheenjohtajan ja omistajan roolit toisistaan, koska roolien sekoittuminen pysäyttää kasvun; Fredman Groupilla on ollut ulkopuolinen toimitusjohtaja vuodesta 2018. Fredman esittää myös, että hallitus tulee rakentaa kulloisenkin strategian mukaan eikä pitää samana 10–15 vuotta, ja että omistuksen jatkuvuus on tärkeämpää kuin yrityksen siirtyminen sukupolvelta toiselle. Kasvuryhmän jäsenten yhteinen kasvutavoite oli 5 miljardia ja seuraavalla kaudella 15 miljardia euroa lisää liikevaihtoa. Kasvu haetaan ruokaturvallisuuden digitalisoinnista ja ruokahävikin vähentämisestä IoT-sensoreilla.