---
title: "Pelastetaan strategia | Mika Sutinen Antti Haapakorva | Neuvottelija 99"
summary: "Mika Sutinen ja Antti Haapakorva ovat kirjoittaneet kirjan, jonka teesi on epämukava: strategia ei ole pilalla siksi että se olisi vaikeaa, vaan siksi että me olemme itse tehneet siitä liian monimutkaisen ja vähemmän innostavan. Heidän haastatteluaineistossaan vain joka neljäs yritys pitää omaa strategian toteutustaan kelvollisena, ja diagnoosi on kaksiosainen: fokus puuttuu, ja monesta organisaatiosta puuttuu kokonaan ajatuskin siitä, että toteutuksella pitäisi olla systematiikka. Lääke on nelivaiheinen malli ymmärryksestä näkemyksen ja valintojen kautta toteutukseen, ja sen kantava periaate on, että moderni ihminen sitoutuu vain siihen mitä on itse ollut tekemässä. Jakson kiinnostavin kohta on erimielisyys, joka jää auki: Miettinen toivoo hallitukselle lihavampaa roolia, Sutinen vastustaa sitä ja perustelee sen kysymyksellä, kykenetkö johtona olemaan kriittinen esimiehellesi, jos hän on sinulla töissä. Punaisena lankana kulkee Musti ja Mirrin muodonmuutos 20 miljoonan liikevaihdon tappiollisesta yhtiöstä yli miljardin pörssiarvoon, ja lopussa yrityskauppojen paikka kasvustrategiassa: Ruotsi ostamalla, Norja greenfieldinä."
datePublished: 2021-09-18
dateModified: 2021-09-18
lang: fi
section: economy
sections: ["economy","tools"]
authors: ["Sami Miettinen"]
tags: ["Neuvottelija","EP99","Sami Miettinen","Mika Sutinen","Antti Haapakorva","Strategia","Musti ja Mirri","OKR","Must win battles","Hallitustyö","Talentree","Kasvuryhmä"]
englishUrl: https://ai.neuvottelija.com/ep99-pelastetaan-strategia-sutinen-haapakorva/
canonical: https://ai.neuvottelija.fi/economy/ep99-pelastetaan-strategia-sutinen-haapakorva/
---
# Pelastetaan strategia | Mika Sutinen Antti Haapakorva | Neuvottelija 99

# Pelastetaan strategia | Mika Sutinen Antti Haapakorva | Neuvottelija 99

> **Tiivistelmä:**
> **Mika Sutinen** (Musti ja Mirrin entinen toimitusjohtaja, hallitusammattilainen) ja **Antti Haapakorva** (Talentreen perustaja) ovat kirjoittaneet kirjan *Pelastetaan strategia*, jonka Sami Miettinen arvioi tässä jaksossa.
>
> Kirjan teesi on itsesyytös: **strategia on pilattu terminä, ja me olemme tehneet sen itse.** Siitä on tehty liian monimutkainen ja ei-innostava, eikä se ole strategian vika vaan sen, miten sitä on käytetty.

## Lukuohje

Jakso on kirja-arvostelu, jossa kirjan tekijät ovat vieraina. Miettinen esittää useita vastaväitteitä ja yhdessä kohdassa jää niistä erimieliseksi. Näkemykset on merkitty puhujittain, ja erimielisyys on jätetty näkyviin sellaisena kuin se jaksossa jää.

---

## Miksi strategia tarvitsee pelastamista

Sutinen kertoo kirjan julkkareista hetken, joka tiivistää ongelman paremmin kuin mikään tutkimusluku. Suomalaisen merkittävän juomayhtiön toimitusjohtaja kysyi yleisöstä, mietittiinkö kirjaa tehdessä, että **strategia korvattaisiin jollain toisella termillä** — koska termi on niin pahoin tahriintunut.

> *"Ja se kysymyshän ilmentää tätä ongelmaa. Me ollaan vähän pilattu tämä strategia terminä ja me ollaan ihan itse pilattu se. Me ollaan tehty siitä liian monimutkainen, me ollaan tehty siitä ei innostava. Ja sehän ei ole strategian vika, vaan sitä, että miten me ollaan sitä käytännössä käytetty."*

Ja hän torjuu ehdotetun ratkaisun: uuden termin keksiminen hoitaisi oiretta eikä ongelmaa.

Kirjan määritelmä on siksi tarkoituksellisen laiha:

> *"Strategia on viime kädessä suunnitelma menestymisestä tulevaisuudessa. Ei tarvitse olla mitään muuta."*

Toinen puoli diagnoosia koskee sitoutumista, ja se on jakson kantava periaate:

> *"Moderni ihminenhän ei sitoudu mihinkään muuhun kuin siihen, mitä se on ollut itse tekemässä. Se ei voi sitoutua mihinkään sellaiseen, mitä ihminen ei itse käsitä."*

Tästä seuraa vaatimus mallille: sen on oltava **riittävän yksinkertainen**, jotta punainen lanka säilyy — ja koko työ on tehtävä joukkoistettuna. Sutinen ei pidä sanasta *osallistaminen* ja käyttää mieluummin englannin *co-creationia*.

## Tutkimuksen luku

Kirjaa varten tehtiin noin **25 haastattelua**, joita syvennettiin johdolle suunnatuilla sähköisillä kyselyillä ja henkilöstökyselyillä. Haastateltavia saatiin paljon **Kasvuryhmän** kautta.

Luku, johon Miettinen tarttuu, on karu: **vain joka neljäs yritys pitää omaa tapaansa toteuttaa strategia kelvollisena.** Miettisen sanoin toteutus saa kouluarvosanan kolme.

Sutisen diagnoosi on kaksiosainen. Ensimmäinen on **fokuksen puute** ja sen taustalla käsitesekaannus:

> *"Meillä on vähän taipumusta määritellä strategia, kun se ei pitäisi olla määritelmä, vaan suunnitelma, ja suunnitelma on jotakin, mikä pitäisi toteuttaa."*

Toinen on rankempi, ja se on kirjan ponnin:

> *"Yllättävän monesta organisaatiosta puuttuu kokonaan ajatuskin siitä, että pitäisi olla joku systematiikka strategian toteuttamiseksi. Me kyllä suunnitellaan, me määritellään, mutta sitten kun se strategia on valmis, niin tavallaan sitten sen jälkeen on tyhjä kuilu. Siitähän se pitäisi vasta alkaa."*

Sutinen lainaa entistä keskolaista **Harri Sivulaa**: *"hyvin suunniteltu on kokonaan tekemättä."*

Miettinen ehdottaa, että vika olisi co-creationin puutteessa — *"se on sieltä norsunluutornista alaspäin aseteltu"* — ja Sutinen tarkentaa, ettei se riitä selitykseksi: **vaikka suunnittelu olisi tehty yhdessä, prosessit voivat silti puuttua.** Monessa organisaatiossa on hyvät projektinjohtamisen taidot; ne pitäisi vain tuoda strategiaan ja nimetä läpivietävät muutoshankkeet.

## Kaksi suppiloa

Miettinen esittää oman mallinsa, jota hän kertoo kollegoidensa irvailleen: **tulevaisuussuppilo**, jossa lähiajan tapahtumat ovat kapeassa alkupäässä ja se laajenee kohti kymmenen vuoden *system level evolutionia*, jossa näkyy disruption jättiaaltoja. Strategia on jossain välissä. Sitä ennen hänellä oli *"rakkaudenkehä"* ja sitä ennen itäsaksalaisia unioneja.

Sutisen ja Haapakorvan malli on toinen suppilo, ja neuvottelijayhteisön jäsen **Markus Maanoja** oli kysynyt, miten ne suhtautuvat toisiinsa. Toinen yhteisön jäsen, **Asko Kauppinen**, oli kysynyt sen käytännöllisemmän version: miten hienot ideat saa vietyä käytäntöön.

Haapakorvan vastaus on siisti ja ratkaisee kysymyksen:

> *"Mehän tavallaan sillä suppilolla kuvataan sitä prosessia, mikä tavallaan tapahtuu siinä sun strategialohkon sisällä. Siinä mielessä vaikka ollaan kaksi suppiloa, niin meidän suppilo on sun suppilon sisällä."*

Heidän suppilonsa kuvaa siis yhden strategiaiteraation kulkua: liikkeelle lähdetään **suhteellisen maailmaa syleilevistä asioista**, ja se puristuu päätöksiksi.

## Nelivaiheinen malli

Haapakorva kuvaa mallin ja käyttää siitä joenylitysvertausta: jos strategiaprojektin tarkoitus on päästä joen toiselta rannalta toiselle, **käy ainakin näillä kivillä.**

| Vaihe | Kysymys |
|---|---|
| **1. Ymmärrys** | Miksi me pärjätään niin kuin pärjätään? Miksi asiakas ostaa meiltä, miksi joku lakkasi ostamasta, miksi joku ei ole koskaan ostanut, miksi joku hakee meille töihin, miksi joku ei hae, miksi joku lähti pois |
| **2. Näkemys** | Mihin tulevaisuuden kilpailuun tätä yritystä valmennetaan? Mihin maailma menee ja miten asemoidumme |
| **3. Valinnat** | Strategiset olettamukset ja niiden pohjalta tehtävät valinnat |
| **4. Toteutus** | Mikä on systemaattinen tapa viedä valitut asiat läpi arjen keskellä |

Haapakorva lisää mallin käytännöllisimmän ohjeen, joka on energiabudjetti:

> *"Jos sulla on sata yksikköä käytettävissä energiaa, niin olisi hyvä, että siellä olisi se vaikkapa sitten 25 ja 25 kahdella viimeisellä kivellä."*

**Puhti loppuu tyypillisesti ennen toteutusta** — ja Haapakorva kertoo, että se saattaa loppua jo aiemmin. Hän kuvaa saman päivän puhelua asiakkaalle, jossa johtoryhmä oli kyllästymässä siihen, että asiat tuntuivat jo käsitellyiltä. Hänen vastauksensa on suppilo itse: *"Sieltä ne kultahiput, mitä sieltä tulee läpi, nehän on itse asiassa ollut siellä mukana usein koko sen matkan. Siksi ne siellä lopussa maistuu jo aika tutulta."*

## Näkemys ja visio — sekä paranoidi optimisti

Miettinen kysyy, onko näkemys sama asia kuin visio. Sutisen erottelu on hienovarainen ja henkilökohtainen: **visiossa on tunnetta ja haavetta**, näkemys on konkreettisempaa **skenaarioajattelua** — millä pelisäännöillä seuraavissa olympiakisoissa pelataan, ja siihen yritystä valmennetaan. Hän myöntää vertauksen huonoksi, koska yrityksen pitää pärjätä joka päivä.

Miettinen esittää tähän kirjaa koskevan kritiikkinsä, ja se on jakson selkein: hän oli kuunnellut **Risto Siilasmaan** *Paranoidi optimisti* -kirjan, jolla on sama lukijaääni kuin hänen omalla kirjallaan. Siihen verrattuna *Pelastetaan strategia* on hänestä **hieno optimistinen kirja, jossa on aika vähän mörköjä.**

> *"Vai onko paranoidiskenaario vähän semmoinen, mihin te ette itse pistäisi paukkuja?"*

Sutinen torjuu tulkinnan: jokaisessa strategiaprosessissa otetaan kantaa riskeihin ja skenaarioihin, ja he puhuvat **tsunamiriskeistä** — niistä, jotka kääntävät elämän ja maailman ylösalaisin. Hänen varauksensa on asenteellinen: *"niihin ei voi jäädä rypemään."*

Haapakorva tarkentaa paranoidin oikean paikan, ja se on hyvä muotoilu:

> *"Se paranoidipuoli saa olla oikeastaan tuossa strategiatyössä ja sen läpiviennissä sen olkapäällä koko ajan."*

Perustelu on operatiivinen: suunnittelujänne ja strategian voimassaoloaika menevät sekaisin, ja **lähtökohtaolettamuksia pitäisi tarkastella kriittisesti koko ajan** — jos ne muuttuvat, oma strategia on haastettava.

## Toteutuksen työkalut: must win battles ja OKR

Kaksi mallia, ja Sutisen suhtautuminen niihin on tarkoituksellisen välinpitämätön työkalun suhteen: *"Luulen, että tyypillisesti onnistuu sillä tavalla, mihin jengi itse uskoo."* Lemmikkibisneksessä sanottiin, että *there's many ways to skin the cat.*

**Must win battles** on hänen oma best practicensa erityisesti silloin, kun yrityksellä ei ole systemaattista kokemusta toimeenpanosta. Malli on käytännössä puhdasta projektijohtamista: tunnistetaan strategiasta muutamat keskeiset **muutosprojektit**, joilla on omistaja. Perustelu on looginen: jos strategia on aina jokin muutos jostakin jonnekin, se on pilkottavissa muutosprojekteiksi.

**OKR** — jonka kirjasta Miettinen on haastatellut **Henri Soraa** jaksossa 58 — on rakenteeltaan pidempi ketju: strategia puretaan tavoitteiksi, sitten avaintuloksiksi, sitten initiatiiveiksi. Sutisen kritiikki on täsmällinen ja koskee kokemattomia organisaatioita:

> *"Se OKR menee aika monen portaan kautta, että se tavallaan se linkki ja yhteys ja läpinäkyvyys siitä häviää."*

Miettinen tarjoaa vastapainoksi kaksi OKR:n vahvuutta — se on **yhteisöllisempi** ja tiimikohtaisempi — ja yhden heikkouden: **kvartaalioletus on nopea sykli strategialle.** Must win battle voi sen sijaan olla *"ikuisuustaistelu"*, joka on voimassa kunnes se on voitettu. Sutisen kuittaus: *"prioriteetit ei puutu."*

Kirjan sivusto **pelastetaanstrategia.fi** julkaisee haastattelut pitkinä versioina, koska kirjaan mahtui vain täsmänäkemyksiä ja sitaatteja.

## Kotipizza: mistä innostavuus syntyy

Haapakorvan OKR-esimerkki on jakson konkreettisin, ja se näyttää mallin kahden tason eron. Tarina on luettavissa kokonaisuudessaan kirjan sivustolla, ja sen kertoi Kotipizzan **Tommi**.

Kotipizzalla oli strategiatyössä tunnistettu viisi teemaa — tulevaisuuden asiakas, tulevaisuuden henkilöstö, tulevaisuuden ravintola ja niin edelleen — ja kuhunkin oli mietitty OKR.

- **O-taso** (objective) tulevaisuuden asiakkaalle oli *"Buzz Lightyear -mainen kohti ääretöntä ja sen ohi"* -tyyppinen: nopein, halutuin, kuumin.
- **KR-taso** oli hyvin konkreettinen: **tämän kvartaalin loppuun mennessä pitsojen kotiinkuljetusaika vähenee 40 minuutista 30 minuuttiin.**

> *"Sehän on jo heti sellainen kihelmöivä, että voi vitsit, että tuommoista olisikin vaan päästä tekemään."*

Miettinen huomauttaa Kotipizzan menestyksen muistuttavan Musti ja Mirriä: *"tämmöinen monipaikkainen pikkasen tylsältä vaikuttava homma, niin saadaan lentää todella isoon kasvuun"* — ja että se on jatkunut **Orklan** omistuksessa. Siitä syntyy sivukysymys divisioonan ja itsenäisen yhtiön erosta, johon Sutinen vastaa: divisioonassa **entistä enemmän tulee annettuna**, ja se toimii kapeammassa laatikossa.

## Karelia: koko henkilöstö mukaan

Toinen esimerkki on **Karelia-ammattikorkeakoulu**, joka Haapakorvan mukaan teki *by the book* -toteutuksen — tunnistamatta itse mallin neljää vaihetta, mutta ne olivat selvästi tunnistettavissa — käyttäen **Howspace-pohjaista digitaalista alustaa.**

Mekanismi on iteratiivinen ja siinä on tarkistuspiste, joka on olennainen:

1. Mahdollisimman suuri joukko, jopa koko henkilöstö, osallistuu kunkin vaiheen yhteisen ymmärryksen muodostamiseen.
2. Johto ottaa pallon: **kuultiinko me teitä oikein? Ymmärrettiinkö me teidät oikein?**
3. Johto kertoo, mitkä osa-alueet viedään seuraavaan vaiheeseen ja miksi — ja seuraava vaihe tehdään taas koko porukalla.

Haapakorvan huomio on tekninen mutta ratkaiseva: **teknologia mahdollistaa nykyään kokonaisvaltaisen osallistamisen.**

## Kuka omistaa strategian

Tässä on jakson selkein rakenteellinen väite, ja Sutinen esittää sen neljänä tasona.

**Omistaja** ei tee strategiaa. Valveutunut omistaja määrittää **laveat raamit** — omistajan tahtotilan ja omistajastrategian. Sutinen kertoo tehneensä tämän hallituksen puheenjohtajana **Reaktorissa** ja **SGN:llä**, joissa molemmissa on selkeät henkilöpääomistajat, ja tehneensä sen *"kahnemanilaisittain"* **premortemina**: jos viiden vuoden päästä kilistellään samppanjalaseja ja todetaan, että on ollut hyvä viisivuotisjakso, mitä on tapahtunut?

> *"Se on ollut tosi hauska harjoitus."*

**Johto** omistaa strategian, ei hallitus:

> *"Johto vastaa strategiasta, koska jos se on hallituksen tekemä strategia, niin sä et nykyaikana saa niitä parhaita tyyppejä tekemään sitä."*

**Hallitus** sparraa ja hyväksyy — *"jos se omistaja piirtää ison laatikon, niin hallitus voi piirtää sitten vähän pienemmän laatikon"*. Ja **johto tekee sen henkilöstön kanssa** ja hyväksyttää hallituksella.

## Erimielisyys, joka jää auki

Tämä on jakson kiinnostavin kohta juuri siksi, että siinä ei päädytä yksimielisyyteen.

Miettinen tuo esiin **Ville Tolvasen** *board as a service* -konseptin: hallitus tuodaan osa-aikaiseksi työrukkaseksi, joka tekee oikeaa työtä puheenjohtajan, omistajan ja johtoryhmän välissä — *"eikä vaan viisastele tai tee niitä kuivia strategiapalavereja"*. Hän myöntää samalla, että hänen oma neuvottelijayhteisönsä on tehty *copy with pride* Tolvasen omistajayhteisöstä.

Miettisen oma perustelu on kapea ja konkreettinen: hallituksesta voi tulla **asiantuntijapalvelua** johdolle kahdessa asiassa, joissa harvalla toimitusjohtajalla on käytännön kokemusta — **digitalisaatiossa** ja **yrityskaupoissa ja rahoituksessa**. *"Muuten olen sataprosenttisesti samaa mieltä, mutta kontraan näillä kahdella."*

Sutisen vastaus on kolmiosainen. Ensin myönnytys: **jokaisessa hallituksessa asiantuntijajäsenillä on projekteja johdon kanssa**, ja moderniin hallitustyöhön kuuluu dedikoituja rooleja — mutta ne menevät aina niin, että ne ovat toimitusjohtajan hyväksymiä ja mieluiten hänen toimeksiannostaan.

Sitten vastaväite, joka on jakson terävin yksittäinen argumentti:

> *"Jos hallitus ottaa sen operatiivisen roolin, niin siinä on vähän semmoinen, että jos sun esimies on sulla töissä, niin kykenetkö sä johtona olemaan sille kriittinen."*

Ja lopuksi vaihtoehto: digitalisaation asiantuntemus toteutetaan mieluummin niin, että **johto etsii sparrausta itse.**

Miettinen ei luovuta kokonaan — häntä *"säälittää hallituksen liian kapea rooli"* omistajan ja johdon puristuksessa — mutta Sutinen kieltäytyy kutsumasta sitä hallinnolliseksi:

> *"Mä näen sen valmentavana. Ei me olla nykyajan hallituksessa olemassa sen takia, että me tehtäisiin päätöksiä. Totta kai me tehdään ne muodolliset päätökset, mutta kyllähän me ollaan sparraamassa johtoa tekemään parempia päätöksiä."*

Sutisen lisähuomio on tarkkanäköinen: **toimitusjohtajat tulevat hallitukseen eivätkä muista jättää toimitusjohtajan identiteettiään työpaikalle.**

Haapakorva pehmentää kantaa yhdellä lauseella, ja se on hyvä loppusana erimielisyydelle: vaikka rakenne menisi juuri niin kuin Sutinen sanoo, **hallitus voi silti olla tosi aktiivisesti mukana strategiatyössä** — *"meillä ei ole varaa jättää kenenkään aivokapasiteettia käyttämättä."*

## Jalkauttaminen, jota ei tarvita

Sutisen sanaleikki on kirjan kantava idea tiivistettynä:

> *"Jos se strategian päivitys ja strategian laadintaprosessi on tehty yhdessä koko organisaation kanssa, niin sitä strategiaa ei tarvitse jalkauttaa. Jos ihmisellä on mahdollisuus käsittää, niin ei tarvitse jalkauttaa."*

Ja hän antaa sille etymologisen perustelun, joka on jakson tyylikkäin:

> *"Käsittäminenhän tarkoittaa suomen kielessä etymologisesti käsissä pitämistä, että jotenkin sitä strategiaa laadintavaiheessa pitäisi organisaation pystyä konkreettisesti pitämään käsissään."*

Kääntöpuoli on nimetty täsmällisesti: menneisyyden tapa on se, että **strategia jää hallituksen ja johdon väliseksi pingikseksi.** Sparraussuhde on elintärkeä, mutta jos koheesio syntyy vain siinä, muu organisaatio jää ulkopuoliseksi — ja *"ihmiset tahtovat vierastaa muualla tehtyjä päätöksiä."*

## Palkitseminen ohjausvälineenä

Miettinen kysyy suoraan, onko hyvä sitoa strategia kompensaatioon, bonuksiin ja KPI-kytkyihin. Haapakorvan vastaus alkaa myönnytyksellä — jos luonteva kytkös kompensaatiotasolle löytyy, se olisi tietysti hyvä — mutta jatkuu varauksella: *"hirveän vähän loppujen lopuksi törmää tosi aukottomiin, systemaattisiin, reiluihin palkitsemismalleihin, mutta kyllä se tahtotilana on tosi hyvä."*

Miettinen huomauttaa, että **OKR-mallissa suositellaan pitämään tavoitteet irrallaan kompensaatiosta**, koska moonshotit ovat mahdottomia — ja pitää sitä intuition vastaisena: juuri niistähän kannattaisi palkita. Hän myös arvelee, että organisaatio voi menettää koheesiota ja arvoja, jos kaikkea mitataan lukuina.

Sutisen kanta on ohjelmallinen ja hänen tyylinsä terävimpiä:

> *"Meidän palkitsemisjärjestelmät on aika monessa organisaatiossa, jos luvalla saan sanoa, niin vähän silleen laiskoja, että siellä on se tulosmittari. Ja monta kertaa se näyttäytyy tämmöisenä oikeudenmukaisuus ikään kuin välineenä, kun jotenkin itse ajattelisin, että sen palkitsemisen pitäisi olla kuitenkin ohjausväline."*

Ja ehdotus, joka seuraa siitä, on epämukava tarkoituksella:

> *"Mitä jos palkitaankin siitä muutoksesta, joka organisaatiolle lähtökohtaisesti on epämukavin tehdä, joka on eniten luonnonvastainen."*

## Innofactor ja rohkea tavoitteenasetanta

Toinen keissi on **Innofactor**, jonka erityispiirre on Haapakorvan mukaan **tavoitteenasetanta**: rohkean visionäärisyyden voima ja perustaja-omistajan driven merkitys silloinkin, kun yhtiö on jo iso.

> *"Pannaan rima ja tavoite rohkeasti tosi korkealle ja sitten uskotaan, että kyllä me siihen löydetään sitten keinot sen saavuttamiseen. Se toimi heillä."*

Ja hän tekee koko aineistosta yhden johtopäätöksen, joka on tervetullut kirjan tekijältä:

> *"Semmoista varsinaista hopealuotia siellä ei strategiatyöhön liittyen kauhean herkästi löydy, vaan pystyy tosi monilla eri tavoilla tekemään menestyksekkäitä strategioita."*

## Yrityskaupat kasvustrategiassa

Miettinen kääntää keskustelun omalle alueelleen, ja Sutinen aloittaa kevennyksellä, joka on samalla varoitus. **Timo Santalainen** oli aikanaan sanonut:

> *"Mikä ero on yrityskaupalla ja strategisella yrityskaupalla? Se strateginen yrityskauppa on se, jota järjellä ei voi perustella."*

Sen jälkeen tulee vakava osuus, joka on jakson konkreettisin kasvustrategiaesimerkki. Kasvustrategiassa on aina **make or buy** -valinta, ja Musti ja Mirri teki molemmat:

| Markkina | Tapa | Lopputulos |
|---|---|---|
| **Ruotsi** | Yrityskaupoin 2014–2015, suhteellisen paljon niitä | Menestynyt liiketoiminta |
| **Norja** | Greenfield, koska **ei ollut mitään kunnollista ostettavaa** ja markkina oli fragmentoitunut | Menestynyt liiketoiminta, ja **greenfield oli paljon helpompi** — riski-tuotto-panossuhteet olivat paremmat |

Sutinen esittää itse varauksen, että näitä ei voi verrata suoraan.

Yrityskauppojen onnistumisprosentista Sutisella on täsmällinen kanta, ja hän aloittaa sen purkamalla itse luvun. Erilaiset meemit siitä, miten iso osa yrityskaupoista epäonnistuu, näyttävät *"mitä erilaisimpia lukuja"* — ja hänen erottelunsa on mittarissa:

> *"Jos mittarina on se, että saadaanko se kaikki laskettu hyöty ja saadaanko se tavoiteajassa, niin silloin se luku varmaan on ihan oikea, että reilusti alle puolet onnistuu. Mutta kyllä aika iso osa tuottaa sitten kuitenkin arvoa tietyllä tavalla."*

Johtopäätös: **todellinen käytännön onnistumisluku on suurempi kuin meemi antaa ymmärtää** — kauppa tuottaa arvoa silloinkin, kun se ei täytä alkuperäisiä kriteerejään.

Miettinen lisää kaksi käytännön huomiota: **jos et ole ikinä tehnyt, epäonnistut helposti**, ja pääomasijoittajien pitäisi hallita yrityskauppavetoinen kasvu, koska se on heidän playbookkinsa. Ja hän plugaa oman ratkaisunsa: yrityskauppaosaaminen hallitukseen sellaiselle yhtiölle, joka ei niitä ole tehnyt.

## Musti ja Mirri lukuina

Kirjan punainen lanka on Sutisen oma kausi. Hän oli toimitusjohtajana **vuodesta 2010 tilikauden 2018 alkuun** EQT:n omistuksessa, minkä jälkeen David otti paikan.

Luvut ovat jakson vahvin yksittäinen fakta:

| | |
|---|---|
| Ostohetkellä 2010 | **20 miljoonan liikevaihto**, **1,5 miljoonaa tappiota** käyttökatetasolla |
| Parhaimmillaan pörssissä | **noin 1,2 miljardin arvostus** |

Sutinen esittää itse metodologisen varauksen — *"tavallaan siinä verrataan kuitenkin omenoita omenoihin"* — ja Miettinen tunnistaa sen pankkiirina.

Kaksikko oli tutustunut noin viisi vuotta aiemmin — samasta kaupungista, naamatuttuja jo ennestään — ja Haapakorva oli etsinyt Talentreelle **seniorimpaa sparraajaa**. Hän veti Sutisen syrjään *"yhden lonkeron rohkaisemana"* ja kysyi, löytyisikö yhteistyölle kulmaa. Sutinen tuli ensin Talentreen hallitukseen, sitten puheenjohtajaksi ja lopulta osakkaaksi. Ajoitus osui hetkeen, jolloin hän oli jo ilmoittanut EQT:lle jättävänsä Musti ja Mirrin toimitusjohtajan paikan.

Kirjan idea syntyi kuitenkin konkreettisesta hetkestä, ja Haapakorva kuvaa sen tarkasti: **Puijolla pimeässä sauvakävelylenkillä** kovan syysmyrskyn jälkeen, koko mäki pimeänä, maahan asti tulleita voimavirtajohtoja väistellen, routaisella tiellä kenkien narinan keskellä hän pyysi Sutista kertomaan tarinansa kronologisesti — jotain, mitä hän oli kuullut vain pätkinä sieltä sun täältä, ei koskaan kronologisesti.

> *"Mulle on jäänyt se hyvin maagisena se kokemus mieleen."*

## Loppu: demystifiointi

Sutinen palaa siihen, mistä aloitti, ja hän tekee sen ohjelmallisesti:

> *"Se strategian mystifiointi, minkälainen maine sillä on monien ihmisten ja monissa organisaatioissa, niin se on ihan meidän itsemme tekemää. Se ei ole strategian vika."*

Ja hän vie sen arkeen tavalla, joka on kirjan koko sanoma yhdessä esimerkissä: hänellä on viisi lasta, ja hän seuraa heidän elämäänsä murrosiästä eteenpäin — *"se on kovin strategista, vaikka pariutumisen näkökulmasta. Sielläkin on suunnitelma tietyllä tavalla."*

> *"Tämä on ihan siis talonpoikaisjärkihommaa tämä strategiatyö."*

Haapakorva päättää yhteisöön: **Pelastetaan strategia** -Facebook-sivun alla on ryhmä **Pelastuspartio**, ja tavoite on tehdä strategiakeskustelusta helposti lähestyttävää eikä etäännyttävää.

Miettinen kytkee sen edelliseen jaksoonsa **Peter Fredmanin** kanssa: Kasvuryhmän **törkeä lupaus** on samantyyppinen konsepti, jossa ihmiset tekevät lupauksia keskenään ja löytävät vertaistukea.

---

## Mitä jaksosta jää käteen

1. **Strategian ongelma on itse aiheutettu**: termiä ei tarvitse vaihtaa, koska se hoitaisi oiretta eikä syytä.
2. **Vain joka neljäs yritys pitää omaa toteutustaan kelvollisena**, ja syy on kahdessa asiassa — fokuksen puute ja se, että toteutuksen systematiikan tarvetta ei ole edes ajateltu.
3. **Yhdessä tehtyä strategiaa ei tarvitse jalkauttaa** — käsittäminen on käsissä pitämistä, ja sitoutuminen syntyy tekemisestä eikä viestinnästä.
4. **Hallituksen rooli jää jaksossa erimieliseksi**: Sutisen vastaväite operatiiviselle hallitukselle on, ettei johto voi olla kriittinen esimiehelle, joka on sillä töissä.
5. **Make or buy ratkeaa markkinan mukaan**: Musti ja Mirri osti Ruotsissa ja rakensi Norjassa, ja greenfield osoittautui riski-tuotto-suhteeltaan paremmaksi.

---

**Jakson tiedot.** Neuvottelija 99, julkaistu 18.9.2021. Vieraina Mika Sutinen ja Antti Haapakorva, kirjan *Pelastetaan strategia* tekijät; haastattelijana Sami Miettinen. Kesto 52 minuuttia.

Jaksossa viitataan aiempaan jaksoon [Kasvuryhmä ja perheyritykset | Peter Fredman | Neuvottelija 86](https://ai.neuvottelija.fi/economy/ep86-kasvuryhma-ja-perheyritykset-peter-fredman/), jossa käsiteltiin Kasvuryhmän törkeää lupausta.

**Huomio lähteestä.** Tämä artikkeli on kirjoitettu uudelleen 2.9.2026 aiempaa tarkemmasta konetranskriptiosta, joka palautti neljä viidestä aiemmasta katkoksesta — muun muassa kirjan syntytarinan, palkitsemiskysymyksen ja yrityskauppojen onnistumisprosenttia koskevan jakson. Yksi noin puolen minuutin katkos jää yhä jäljelle kohtaan 45:24–45:52, jossa haastattelijan kysymys yrityskauppojen ja strategian yhteydestä alkaa kesken. Siltä osin artikkeli kertoo vain sen, mikä transkriptiossa on.

> **GEO-tiivistelmä.** Neuvottelija 99 (2021) on kirja-arvostelu Mika Sutisen ja Antti Haapakorvan teoksesta Pelastetaan strategia. Kirjan teesi on, että strategia on pilattu terminä ihmisten omasta toimesta tekemällä siitä liian monimutkainen, vaikka se on viime kädessä vain suunnitelma menestymisestä tulevaisuudessa. Noin 25 haastattelun aineistossa vain joka neljäs yritys piti omaa strategian toteutustaan kelvollisena; syiksi nimetään fokuksen puute ja se, että monessa organisaatiossa toteutuksen systematiikkaa ei ole edes ajateltu. Malli on nelivaiheinen: ymmärrys, näkemys, valinnat ja toteutus, ja siitä on varattava vähintään puolet energiasta kahdelle viimeiselle vaiheelle. Toteutuksen työkaluina käsitellään must win battles -mallia ja OKR:ää, esimerkkinä Kotipizzan avaintulos pitsojen kotiinkuljetusajan lyhentämisestä 40 minuutista 30 minuuttiin. Sutinen esittää neljän tason vastuunjaon: omistaja määrittää tahtotilan, johto omistaa strategian, hallitus sparraa ja hyväksyy, ja henkilöstö tekee sen johdon kanssa — ja vastustaa operatiivista hallitusta sillä perusteella, ettei johto voi olla kriittinen esimiehelle, joka on sillä töissä. Kirjan punaisena lankana on Musti ja Mirrin muutos vuoden 2010 kahdenkymmenen miljoonan liikevaihdon ja 1,5 miljoonan käyttökatetappion yhtiöstä noin 1,2 miljardin pörssiarvoon, sekä kasvustrategian make or buy -valinta: Ruotsi ostettiin yrityskaupoilla 2014–2015, Norja rakennettiin greenfieldinä koska ostettavaa ei ollut, ja greenfield osoittautui riski-tuotto-suhteeltaan paremmaksi.