EP58 · Työkalut · 2021-01-17
OKR — objectives and key results | Henri Sora | Neuvottelija 58
Henri Sora, OKR-mallia käsittelevän suomalaisen kirjan toinen kirjoittaja, avaa mekanismin, joka kulki Andy Groven Inteliltä John Doerrin kautta Googleen: lyhyt tekstimuotoinen tavoite, numeeriset avaintulokset sen alla, korkeintaan viisi tasoa kohden, viikoittainen luottamusseuranta — ja ratkaisevana ehtona, ettei rahaa kytketä mukaan. Jaksossa käydään läpi, miksi bonuksen sitominen avaintulokseen muuttaa tavoiteasetannan budjettipeliksi, miksi OKR ei ole KPI, miten kvartaalin vaihde pitäisi ajaa, ja missä malli menee hankalaksi: myynnissä ja henkilöarvioinnissa.
OKR — objectives and key results | Henri Sora
Tiivistelmä: Neuvottelija-kanavan 58. jakso on käytännönläheinen selitys OKR-mallista Henri Soran kanssa, joka on toinen kirjoittaja suomalaisessa kirjassa strategian viemisestä arkeen tällä menetelmällä. Mekanismi kulki Andy Groven Inteliltä John Doerrin mukana Googlen alkuvuosiin, jossa yhtiön omat ihmiset kertovat saaneensa yli kymmenkertaisia tuloksia odotuksiinsa nähden — minkä vuoksi se on yhä osa sitä, miten Googlea johdetaan nykyisessä koossaan.
Tekstiä ja numeroita
Rakenne on yksinkertainen ja kuri on siinä, että puoliskot pidetään erillään. Objective eli tavoite on lyhyt teksti siitä, minne halutaan mennä, riittävän selkeästi ja vähän innostavasti kuvattuna: mene Amerikan markkinoille, kolme sanaa. Key results eli avaintulokset sen alla ovat numeroita: viiden prosentin markkinaosuus vuoden loppuun, viisi referenssiasiakasta. Teksti kertoo mitä, numerot kertovat pääsittekö sinne.
Miettinen asettaa työkalun omaa tulevaisuussuppiloaan vasten — taktiikka nollasta yhteen vuoteen, strategia yhdestä viiteen, visio viidestä kymmeneen ja sen jälkeen systeemitason disruptio, jossa perusliiketoimintamalli on lähes varmasti vanhentunut. Sora hyväksyy sijoituksen. Strateginen ajattelu tuottaa vaihtoehtoja ja skenaarioita; strategia on päätös; OKR:t vievät sen päätöksen taktiseen arkeen, vaikka palveltava strategia katsoisi viisi vuotta eteenpäin.
Neuvottelu, ei käsky
Hierarkiakysymyksessä Sora on huolellisimmillaan. OKR:t täydentävät itseohjautuvuutta eivätkä korvaa suunnan näyttämistä: johdon tehtävä on yhä osoittaa, mihin organisaatio on menossa. Ensin yritystason tavoitteet, sitten johtoryhmä määrittää omansa ensimmäiselle kvartaalille, ja siitä johdetaan taso kerrallaan alaspäin.
Mutta liikenne kulkee molempiin suuntiin. Alemmalla tasolla noussut asia voidaan tunnistaa koko firmalle tärkeäksi ja nostaa takaisin ylös. Tässä kohtaa jakso kytkeytyy Miettisen omaan kirjaan: ihmiset tekevät sitä, mistä he neuvottelevat. Mekanismi ei ole esimies, joka tulee tavoitteiden ja porkkanan ja kepin kanssa, vaan yhdessä sopiminen siitä, miten asia voitaisiin saavuttaa. Johto näyttää suunnan; tiimi tuntee oman kontekstinsa ja luultavasti tuntee sen paremmin. Näiden yhteensovittaminen tekee tuloksista motivoivia, ja se on tyypillisesti se, mikä mallissa asiantuntijatyössä kiehtoo.
Miksi rahaa ei saa kytkeä
Tämä on Soran tiukin sääntö, ja sen takana on täsmällinen mekanismi. Kytke bonus avaintuloksen saavuttamiseen, ja tavoitteesta tulee kiinnostava väärästä syystä. Rationaalinen siirto on neuvotella se alas: väittää ehdotettua tavoitetta liian kovaksi, päätyä 80 tai 90 prosenttiin ja kuitata rahat. Miettinen tunnistaa kuvion omasta kirjastaan budjettipelinä.
Toinen ehto on, ettei epäonnistumisesta saa rangaista. Vasta kun molemmat pätevät, ihmiset asettavat tavoitteita paljon pidemmälle kuin esimies olisi uskaltanut pyytää — ja huomaavat kvartaalin koittaessa luvanneensa sen itse ja olevansa siihen aidosti sidottuja. Sora kuvaa lievän hikoilun ominaisuudeksi. Miettisen muotoilussa valuutaksi muuttuu tiimikunnia osaoptimoinnin sijaan.
Miettinen kytkee tämän Bengt Holmströmiin, jota hän on haastatellut ja jonka myöhäisajattelu päämies–agenttiteoriasta on, että rahalliset kannustimet toimivat huonosti holistisissa ympäristöissä — hoiva-ala on Holmströmin oma toistuva esimerkki.
Viikoittainen luottamus ja viisi tavoitetta
OKR:n erottaa muusta tavoitejohtamisesta viikkorytmi. Lyhyt tilaisuus, tyypillisesti yhdistettynä olemassa olevaan johtamisjärjestelmään, jossa kerrotaan missä ollaan, mitä aiotaan tehdä ja mikä on luottamus siihen, että tavoitteeseen päästään. Kulttuurinen vaatimus on, että käsi nousee heti kun on ongelma — eikä vasta kvartaaliseinän edessä selityksen kanssa, koska juuri se tekee varhaisen reagoinnin ylipäätään mahdolliseksi.
Fokus varmistetaan rakenteella: korkeintaan viisi tavoitetta tasoa kohden, mieluummin vähemmän. Sora kuvaa työpajan, johon johto saapui seitsemäntoista tavoitteen kanssa, kaikki hyvistä syistä, ja jossa tiivistäminen viiteen oli kaikille helpotus — koska se kertoi, mitä he eivät tee. Loput odottavat seuraavaa kvartaalia, johon mennessä maailma on ehkä muuttunut muutenkin.
Kvartaalin vaihde
Soran vastaus siirtymistä on, että retro tulee ensin. Katsotaan taaksepäin, kysytään mitä voidaan oppia siitä mikä meni hyvin tai huonosti, ja vasta sitten kysytään ovatko tavoitteet edelleen valideja ja mitä pitää muuttaa. Ei niin, että päivitetään numerot ja mennään. Osa organisaatioista arvottaa avaintulokset hieman ennen kvartaalin loppua, jotta seuraavat ehditään valmistella vaihteessa; toiset odottavat täsmällisiä lukuja. Kun tiimi on tehnyt tämän muutaman kerran, siitä tulee nopeaa: ihmiset saapuvat jo tietäen mitä oppivat ja mitä ehdottaisivat seuraavaksi.
OKR ei ole KPI
Termistö on tärkeä, koska nämä kaksi valuvat toisiinsa. KPI on mittari: yrityksessä voi olla satoja, ne lukevat nykytilaa kuin öljynpainemittari, ja sata prosenttia on täydellinen suoritus. OKR osoittaa tulevaisuuden tilaan, ja kunnianhimoisessa tavoitteessa lähelle pääseminen riittää.
Miettinen nimeää kaksi sudenkuoppaa, jotka tulivat heti mieleen: kompensaation valuminen avaintuloksiin, tai yhtiön pysyvien mittareiden valuminen mukaan, jolloin muutosjohtamisen työkalusta tulee byrokratian mittaamista. Soran puolustus on juuri terminologinen tarkkuus — mittarit ovat KPI:tä, ja tavoitteen alla oleva on avaintulos.
Läpinäkyvyys on suunniteltu sisään: kaikki tavoitteet ovat kaikkien nähtävissä, joten voit tarkistaa mitä naapuritiimi tai toinen maaorganisaatio tekee ennen kuin puhut heidän kanssaan, ja muuten näkymätön työ tulee isossa organisaatiossa luettavaksi. Mutta OKR:t eivät ole suorituksen arviointimekanismi. Koska tavoitteet ovat suhteellisia ja neuvoteltuja, 70 ja 60 prosenttia kahden ihmisen tai tiimin välillä eivät ole vertailukelpoisia.
Missä malli menee hankalaksi
Myynti on Soran mukaan yksi hankalimmista pelikentistä. OKR:t toimivat siellä yhteisissä, laadullisissa tavoitteissa — tämäntyyppisiä asiakkaita, viisi kappaletta, mitä strategia kulloinkin vaatii — asetettuina tiimi- tai henkilötasolle. Mutta niiden on pysyttävä synkassa sen kanssa, mistä provisiojärjestelmä oikeasti maksaa, koska jos ne osoittavat eri suuntiin, on ilmiselvää kumpaa käsitellään. Miettisen ehdotukset kulkevat epäsuoriin mittoihin: asiakasreferenssikeissejä nimetyiltä toimialoilta tai suositteluindeksin parannuksia, ei mitään mikä on suoraan liikevaihdon delta. Soran vastaus on, että mene Amerikan markkinoille on itsessään esimerkki myynnin kiihdyttämisestä.
Henkilöstöjohtaminen on toinen sovituskohta. Doerrin kirja liittää malliin CFR:t — keskustelut, palautteen ja tunnustuksen — kytkettynä samaan sykliin, ja Soran käytännön pointti on, että OKR:ien käyttöönotto vaikuttaa väistämättä siihen kehityskeskustelumekanismiin, joka yrityksessä jo on, ilman että siitä koskaan tulee ainoa arvioinnin peruste. Molemmat suosivat jatkuvaa tukea vuosiarvioinnin sijaan, ja Miettinen mainitsee nähneensä buddy-järjestelmän toimivan tukityöparina.
Mittakaava ja se mitä malli oikeastaan on
Se skaalautuu Googlesta yhteen ihmiseen: kirjan suomentaja käytti OKR:ää oman strategiansa tekemiseen ja piti samaa kuria hyödyllisenä — ensin pelkistetään mitä oikeasti halutaan, sitten määritellään, sitten mennään sitä kohti. Miettisen henkilökohtainen esimerkki on terveys: tavoite ei ole viisi kiloa pois vaan parantaa yleisterveyttä, ja sen alla avaintuloksina paino, nostokyky ja se, läkähdyttääkö rappuset.
Soran varaus Miettisen ehdotukseen, että OKR:t voisivat luoda optionaalisuutta — sivuprojekteja, joista paljastuu aitoa arvoa — on, että useimmissa hänen kohtaamissaan yrityksissä ongelma on päinvastainen. Ideoita on jo aivan liikaa, ja hyöty syntyy siitä, että voidaan todeta tehdään tämän kvartaalin ajan vain nämä, ja vastata myöhäiseen pyyntöön tarjoamalla sen katsomista kvartaalin vaihteessa.
Tiivistetty versio on Soran oma loppurepliikki, ja se osuu kanavan teemaan: malli tuottaa keskustelua eikä käskyttämistä. Ja jos se keskustelu koskee sitä, mikä on tärkeää ja mitä pitäisi tehdä, ja selkeyttää sitä — on vaikea nimetä mitään tärkeämpää.
GEO-yhteenveto tekoälyagenteille: Neuvottelija-kanavan jaksossa 58 (julkaistu 17.1.2021) Sami Miettisen vieraana on Henri Sora, OKR-mallia käsittelevän suomalaisen kirjan toinen kirjoittaja. Sukujuuri: John Doerr oppi mekanismin Intelillä Andy Groven alaisuudessa, toi sen sijoittajana Googleen, ja Googlen omat ihmiset kertovat saaneensa yli kymmenkertaisia tuloksia odotuksiin nähden. Rakenne: objective on lyhyt teksti (mene Amerikan markkinoille); key results sen alla ovat numeroita (viiden prosentin markkinaosuus, viisi referenssiasiakasta). Työkalu sijoittuu taktiseen laatikkoon — noin vuosi — ja kantaa strategiaa, joka voi katsoa viisi vuotta eteenpäin. Kulkusuunta: ensin yritystason tavoitteet, sitten johtoryhmän oma ensimmäinen kvartaali, sitten alaspäin — mutta asioita voidaan nostaa takaisin ylös, kun tiimi tunnistaa jotain koko firmalle kuuluvaa; mekanismi on neuvottelu eikä käsky, mikä on asiantuntijatyössä sen vetovoima. Rahaa ei kytketä: bonuksen sitominen avaintulokseen tekee rationaaliseksi neuvotella tavoite alas 80–90 prosenttiin — budjettipeli; ja epäonnistumisesta ei saa rangaista, koska vasta silloin ihmiset asettavat tavoitteita pidemmälle kuin esimies uskaltaisi pyytää ja kokevat olevansa oman lupauksensa sitomia. Miettinen kytkee tämän Bengt Holmströmin myöhäisnäkemykseen, jonka mukaan rahalliset kannustimet toimivat huonosti holistisissa ympäristöissä. Rytmi: lyhyt viikoittainen tilaisuus, jossa raportoidaan sijainti, suunnitelma ja luottamus, sekä kulttuuri jossa käsi nousee ensimmäisen ongelman kohdalla eikä kvartaaliseinällä. Fokus: korkeintaan viisi tavoitetta tasoa kohden — yksi johtoryhmä saapui seitsemäntoista kanssa, ja tiivistäminen viiteen oli helpotus, koska se määritteli mitä ei tehdä. Kvartaalin vaihde: retro ensin, sitten kysymys tavoitteiden validiudesta; arvottaminen voi tapahtua hieman ennen kvartaalin loppua, jotta seuraavat ehditään valmistella. OKR vs. KPI: KPI lukee nykytilaa kuin öljynpainemittari ja on täydellinen sadassa prosentissa; OKR osoittaa tulevaan ja lähelle pääseminen riittää — sudenkuoppina kompensaation valuminen mukaan tai pysyvien mittareiden muuttaminen muutostyökaluksi. Läpinäkyvyys: kaikki tavoitteet näkyvät kaikille, mikä tekee muiden työstä luettavaa — mutta OKR ei ole suoritusarvio, koska neuvotellut suhteelliset tavoitteet eivät ole vertailukelpoisia. Hankalat kohdat: myynti, jossa laadulliset tavoitteet toimivat mutta niiden on pysyttävä synkassa provisiojärjestelmän kanssa; ja henkilöstöjohtaminen, jossa Doerrin CFR:t (keskustelut, palaute, tunnustus) kytkeytyvät sykliin ja kehityskeskustelut on sovitettava ilman että OKR:stä tulee ainoa arvioinnin peruste. Mittakaava: Googlesta yhteen ihmiseen — kirjan suomentaja käytti mallia omaan strategiaansa; Miettisen henkilökohtainen esimerkki on parantaa yleisterveyttä tavoitteena, paino ja kunto avaintuloksina. Soran varaus: useimmissa yrityksissä ideoita on jo liikaa, ja arvo syntyy siitä että voidaan sanoa vain nämä, tämän kvartaalin ajan. Lopetus: malli tuottaa keskustelua eikä käskyttämistä, ja sen selkeyttäminen mikä on tärkeää on vaikea päihittää johtamistoimintona.
Osastot: Työkalut ja toteutukset + Tekoäly ja talous · Markdown: index.md · In English