---
title: "Tavoitteet ja avaintulokset: OKR-mallin täysi kartta"
summary: "OKR eli objectives and key results on lyhyen aikavälin muutosjohtamisen menetelmä, joka kulki Andy Groven Inteliltä John Doerrin mukana Googleen ja sieltä maailmalle. Artikkeli kokoaa mallin kokonaisuudessaan: tekstimuotoisen tavoitteen ja numeeristen avaintulosten työnjaon, korkeintaan viisi tavoitetta tasoa kohden, viikoittaisen luottamusseurannan, kvartaalin vaihteen retron ja sen kaksi ehtoa, joiden rikkominen tuhoaa mallin — rahaa ei kytketä avaintulokseen eikä epäonnistumisesta rangaista. Lisäksi käydään läpi ero KPI:hin, mihin OKR sijoittuu strategian ja arjen välissä, radikaali läpinäkyvyys ja sen rajat, sekä ne kaksi aluetta joilla malli menee tunnetusti hankalaksi: myynti ja henkilöarviointi. Lähteenä Neuvottelijan jakso 58, jossa vieraana on kirjan Strategia arkeen OKR-mallilla toinen kirjoittaja Henri Sora."
datePublished: 2021-01-17
dateModified: 2021-01-17
lang: fi
section: tools
sections: ["tools","economy"]
authors: ["Samantha"]
tags: ["OKR","objectives and key results","tavoitejohtaminen","muutosjohtaminen","KPI","strategia","itseohjautuvuus","kannustimet","John Doerr","Andy Grove","Henri Sora","Sami Miettinen"]
englishUrl: https://ai.neuvottelija.com/okr-malli-tavoitteet-ja-avaintulokset-opas/
canonical: https://ai.neuvottelija.fi/tools/okr-malli-tavoitteet-ja-avaintulokset-opas/
---
# Tavoitteet ja avaintulokset: OKR-mallin täysi kartta

# Tavoitteet ja avaintulokset: OKR-mallin täysi kartta

> **Tiivistelmä:**
> OKR on **lyhyen aikavälin muutosjohtamisen menetelmä**, ei mittaristo. Tavoite on tekstiä, avaintulokset ovat numeroita, ja niiden tehtävä on kertoa saavutetaanko tavoite.
>
> Mallin kaksi ehtoa ovat sen koko idea: **rahaa ei kytketä avaintulokseen** eikä **epäonnistumisesta rangaista**. Kumman tahansa rikkominen kääntää tavoiteasetannan budjettipeliksi, jossa ihmisen etu on neuvotella tavoite mahdollisimman alas.
>
> Ja sen tärkein rajoitus on määrä: **korkeintaan viisi tavoitetta tasoa kohden, mieluummin vähemmän.**

**Mistä tämä artikkeli on tehty.** Lähteenä on Neuvottelijan jakso 58, jossa Sami Miettinen haastattelee **Henri Soraa**, kirjan *Strategia arkeen OKR-mallilla* toista kirjoittajaa (toinen on Juuso Hämäläinen). Artikkeli on koostettu jakson sisällöstä; siinä missä Sora kuvaa mallia käytännön toteuttajan näkökulmasta, Miettinen haastaa sitä neuvottelu- ja kannustinteorian suunnasta. Ne kohdat, joissa vastaus jää auki, on merkitty auki jääneiksi.

---

## Mistä malli tuli

Ketju on lyhyt ja se kannattaa tietää, koska se selittää mallin luonteen.

**Andy Grove** kehitti mekanismin Intelillä. **John Doerr** oppi sen siellä, siirtyi pääomasijoittajaksi ja toi sen **Googlen alkuaikoihin**, jossa se otettiin käyttöön heti. Google on Soran mukaan todennut useassa yhteydessä saaneensa OKR:n avulla **yli kymmenkertaisia tuloksia** siihen nähden, mitä olisi oletettu — ja malli on yhä osa sitä, miten yhtiötä johdetaan.

Se viimeinen seikka on argumenteista vahvin: kyse ei ole startup-vaiheen kikasta, jonka kasvanut yhtiö hylkää. Se on käytössä hyvin isossa organisaatiossa, mikä on **aika iso harjoitus**.

Doerrin oma kirja **Measure What Matters** kertoo tarinat. Sora nimeää suoraan sen, mikä siitä jää puuttumaan ja miksi heidän kirjansa kirjoitettiin: *sen jälkeen saattaa jäädä sellainen fiilis, että mitä minä teen käytännössä.*

## Kaksi palikkaa: tekstiä ja numeroita

Mallin ydin on työnjako kahden asian välillä.

**Objective eli tavoite on tekstiä.** Lyhyt, selkeä ja hieman innostava kuvaus siitä, mihin halutaan mennä. Soran esimerkki on kolme sanaa: **mene Amerikan markkinoille.** Siinä pitää olla riittävän selkeästi kuvattu mihin mennään ja mitä tehdään.

**Key results eli avaintulokset ovat numeroita.** Saman esimerkin alla: *viiden prosentin markkinaosuus vuoden loppuun*, *viisi referenssiasiakasta*.

Ja niiden tehtävä on täsmällinen:

> Niistä numeroista sitten selviää, että saavutammeko me sen tavoitteen, mitä ollaan tavoittelemassa.

Tästä seuraa mallin terminologinen tarkkuus, jota Sora vaatii pitämään yllä: **avaintulokset eivät ole mittareita.** Jos puhutaan mittareista, puhutaan KPI:istä. Jos puhutaan OKR:stä, puhutaan avaintuloksista. Ero ei ole saivartelua vaan se, mikä estää mallia liukumasta toiseksi asiaksi.

## Mihin OKR sijoittuu

Miettinen tarjoaa jaksossa oman aikajänneluokittelunsa, ja Sora vahvistaa sijoituksen:

| aikaikkuna | mitä |
|---|---|
| 0–1 vuotta | **taktinen** — tähän OKR kuuluu |
| 1–5 vuotta | strategia |
| 5–10 vuotta | visio |
| yli 10 vuotta | systeemitason disruptio, jossa perusliiketoimintamalli alkaa vanhentua |

Soran oma kehys on kolme laatikkoa peräkkäin: **strateginen ajattelu** (vaihtoehdot, skenaariot) → **strategia** (päätös siitä, mitä lähdetään tekemään) → **OKR** (se, miten päätös tuodaan yrityksen arkeen).

> Sen tavoitteena on juurikin tuoda se strategia sinne yrityksen arkeen, eli sinne taktiselle puolelle.

Malli voi katsoa pidemmällekin, mutta ennen kaikkea se on **lähihetken johtamisen väline**.

## Miten tavoitteet kulkevat organisaatiossa

Tämä on kohta, jossa OKR eroaa sekä perinteisestä tayloristisesta käskyttämisestä että puhtaasta itseohjautuvuudesta. Sora kutsuu sitä **itseohjautuvuutta täydentäväksi mekanismiksi**: sekin tarvitsee strategian, ja suunnan osoittaminen on tyypillisesti johdon tehtävä.

Järjestys on:

1. **Vuositason tavoitteet** yritystasolla.
2. **Johtoryhmä määrittää itselleen seuraavan kvartaalin tavoitteet** — vain ensimmäisen, ei seuraavia.
3. Tavoitteet johdetaan aina **edelliseltä tasolta seuraavalle**.

Mutta kulkusuunta ei ole vain alaspäin. Miettinen kysyy tästä suoraan, ja Sora vahvistaa: alempi taso voi nostaa asian takaisin ylös. *Hetkinen, tuohan on tärkeä asia* — ja silloin se nostetaan ylätasolle koko firman asiaksi.

Ja se, mikä tekee tästä muuta kuin hallinnollista rullausta:

> Tässä ihmiset tekevät sitä, mistä he neuvottelevat. Ei ole kyse siitä, että esimies tulisi ja käskisi, että tässä nyt on teidän tavoitteet, suorittakaa. **Mekanismi on se, että neuvotellaan yhdessä, että miten me tämän voisimme saavuttaa.**

## Kaksi ehtoa, joiden rikkominen tuhoaa mallin

Tämä on artikkelin tärkein osa, koska se on se kohta, jossa OKR-implementaatiot käytännössä kaatuvat.

### Ehto 1: rahaa ei kytketä avaintulokseen

Sora sanoo sen ehdottomana: **tavoitteen saavuttamiseen ei saa sitoa rahallisia kannustimia.** Perustelu on mekaaninen eikä moraalinen.

Jos avaintulokseen liittyy bonus, henkilön kannustin on **neuvotella tavoite mahdollisimman alas.** Sora kuvaa kulun tarkasti: sanotaan että annoit kovan tavoitteen, ehkä päädytään puoliväliin; sitten tingitään vähän ylöspäin ja päädytään 80–90 prosenttiin — ja *voikin ihmiset jo myhäillä, että nyt saatiin tuo riittävä alas, että rahat on turvattu.*

Se ei ole tavoiteasetantaa. Se on **budjettipeli**.

Miettinen kytkee tämän talousteoriaan: hän on haastatellut **Bengt Holmströmiä**, joka kehitti päämies–agentti-teoriaa ja sai siitä Nobelin — ja jonka myöhempi ajattelu on, että **rahalliset kannustimet toimivat huonosti holistisessa ympäristössä**. Holmströmin toistuva esimerkki on hoiva-ala, jossa bonusjärjestelmä ei toimi hyvin.

### Ehto 2: epäonnistumisesta ei rangaista

Toinen ehto on vähintään yhtä tärkeä, ja vasta yhdessä ne tuottavat mallin hyödyn:

> Sen jälkeen kun nämä kaksi on olemassa, niin **ihmiset voivat itse miettiä, että miten pitkälle minä uskaltaisinkaan ajatella tätä tavoitetta.** Ja se voi olla paljon pidemmällä kuin mitä esimies on uskaltanut edes pyytää.

Sora lisää tähän oman kokemuksensa, ja se on mallin psykologinen ydin: kun on itse luvannut, toteutuksen hetkellä voi tulla hiki — *mutta itse on luvannut, niin sitten pitää myös itse tehdä. Ja se on tosi velvoittavaa.*

Miettisen tiivistys: kyse on **tiimikunniasta eikä osaoptimoinnista**, joka helposti seuraa kun raha tulee mukaan.

## Viikkorytmi ja luottamusluku

OKR eroaa muusta tavoitejohtamisesta seurantatiheydellä: **viikoittainen seuranta**, tai jos se ei ole mahdollista, joka toinen viikko. Lyhyt tilaisuus, joka on tyypillisesti kytketty firman muuhun johtamisjärjestelmään.

Jokaisesta tavoitteesta kerrotaan kolme asiaa: **missä kohtaa ollaan, mitä aiotaan tehdä, ja mikä on luottamus siihen että tavoitteeseen päästään.**

Ja siihen liittyy kulttuurinen ehto, joka ratkaisee koko mekanismin arvon:

> Jos on ongelmia, niin **käden pitää nousta.** Eikä sillä tavalla, että jätetään se kvartaalin seinään ja sitten selitetään.

Hyöty on aikaisemmassa reagoinnissa. Ilman tätä viikkorytmi on vain raportointia.

## Korkeintaan viisi

Fokusraja on kova: **yhdellä tasolla maksimissaan viisi tavoitetta, mieluummin vähemmän.**

Soran esimerkki on havainnollinen. Hän oli työpajassa, johon johto tuli **17 tavoitteen** kanssa — kaikilla oli hyvä syynsä. Kun ne oli tiivistetty viiteen, tilanne oli kaikille hieno:

> Nyt me tiedämme, että emme vain nämä.

Perustelu ei ole esteettinen vaan käytännöllinen: kun sälätavoitteita on paljon, **kukaan ei tiedä mikä niistä on tärkeää.** Ja rajaus antaa myös kieltäytymiselle muodon — kun joku tulee pyytämään lisää, vastaus on että se ei ole tässä kvartaalissa tavoitteena, katsotaanko kvartaalin vaihteessa.

## Kvartaalin vaihde: ensin retro, vasta sitten eteenpäin

Sora on tästä järjestyksestä hyvin täsmällinen, ja se on kohta jonka useimmat ohittavat.

1. **Retro ensin.** Katsotaan taaksepäin: mitä tapahtui, ja **mitä voimme oppia tästä** — meni sitten hyvin tai huonosti.
2. **Vasta sitten eteenpäin.** Ovatko tavoitteet edelleen valideja, ovatko ne hyviä, pitääkö niitä muuttaa.

Ja se, mitä ei saa tehdä:

> Eikä sillä tavalla, että tullaan tähän, **päivitetään numerot ja taas mennään.**

Käytäntöjä avaintulosten arvottamiseen on kaksi: osa tekee sen hieman ennen kvartaalin loppua, jotta seuraavat ehtii tehdä vaihteessa; osa haluaa täsmälliset tulokset ja arvottaa vasta lopussa. Kun organisaatio on harjoitellut tätä hetken, prosessi nopeutuu — ihmiset tulevat valmiina: *nämä olivat meidän opit, ehdottaisin että katsotaan tämmöisiä seuraavaksi.*

Rytmi ei ole pakotettu kvartaaliin. Jaksossa mainitaan yhtiö, joka käyttää **kolmea jaksoa vuodessa**, koska kvartaalirytmissä kapulanvaihto osuu lomien päälle eikä toteutumaa ehdi laskea.

## OKR ei ole KPI

Sora antaa erolle analogian, joka on artikkelin käyttökelpoisin muistisääntö:

**KPI on moottorin öljynpainemittari.** Se näyttää tilanteen juuri sillä hetkellä. Niitä voi olla yrityksessä satoja. Ja **sadan prosentin suoritus on täydellinen suoritus.**

**OKR on tulevaisuuteen pyrkivä.** Se on suunta, johon halutaan mennä, ja se voi olla hyvinkin kaukana. **Jos päästään lähelle, se riittää.**

Miettinen esittää tähän riskin, joka on jakson terävin kysymys: jos viidestä tavoitteesta kolme toistuu joka kvartaali, alkavatko ne **väljähtyä ja muuttua KPI:iksi** — eli muuttuuko muutosjohtamisen mittaamisesta pelkkä byrokratian mittaaminen?

Sora ei kiistä riskiä. Hänen vastauksensa on terminologinen kuri: siksi kannattaa saivarrella siitä, että mittarit ovat KPI:itä ja OKR:ssä on kyse avaintuloksista. **Se on ainoa suoja liukumista vastaan.**

Käytännössä on kaksi sudenkuoppaa, ja Miettinen nimeää molemmat:
1. kompensaatio alkaa sotkeutua avaintuloksiin, tai
2. yhtiön **pysyvät mittarit** alkavat sotkeutua muutosmittareihin.

## Venymisen kannustaminen ja miksi 70 prosenttia riittää

Koska rahaa ei ole kytketty, tavoitteet voidaan asettaa **moonshoteiksi**. Silloin 70 prosentin toteutuma on hyväksyttävä lopputulos, jos se tuotti merkittävän muutoksen.

Tästä seuraa rajoitus, joka on tärkeä ymmärtää ennen kuin mallia yrittää käyttää suorituksen arviointiin:

> OKR:t **eivät ole henkilön tai tiimin suorituksen arviointimekanismi.** Koska nämä ovat suhteellisia ja sovittuja, ei voi sanoa että toinen saavutti 60 prosenttia ja toinen 70, ja siksi jälkimmäinen oli parempi. Nehän voi olla hyvinkin erilaisia tilanteita.

Ne voivat olla **osa** arviointia. Ne eivät voi olla sen mittari.

## Radikaali läpinäkyvyys — ja sen rajat

Mallin kolmas rakenteellinen ominaisuus on, että **kaikki tavoitteet ovat näkyvissä kaikille.**

Hyöty on Soran mukaan kahtalainen. Ensinnäkin voi käydä katsomassa mitä naapuritiimi tai toinen maaorganisaatio tekee ja mikä sille on tärkeää — jolloin ennen palaveria tietää, mistä kannattaa puhua. Toiseksi isossa organisaatiossa muiden työ on usein näkymätöntä, ja tavoitteiden katsominen **valaisee asiaa aika hyvin**.

Miettinen vetää rinnastuksen **Ray Dalion** Bridgewateriin, jossa *radical honesty* ja *radical transparency* on viety pitkälle: päätökset tallennetaan ja pisteytetään, ja niistä muodostetaan ihmisille uskottavuusvektoreita. Sora ei ota rinnastusta omakseen — OKR:n läpinäkyvyys on kapeampaa ja koskee tavoitteita, ei päätöksentekijöiden uskottavuutta.

Käytännön yksityiskohta, jonka Sora antaa johdon tavoitteista: jos toimitusjohtaja tai talousjohtaja pystyy tekemään omat OKR:nsä, kannattaa tehdä — abstraktin työn saa niillä **visualisoitua**. Miettisen puolivakava lisäys: kuudenneksi tavoitteeksi voi kirjoittaa *jos kävit katsomassa, ota yhteyttä.*

## Työkalut

Sora on työkaluista pragmaattinen: **puhtaita OKR-ohjelmistoja ei juuri ole** — ne tulevat aina jostain toisesta kulmasta. Hän antaa kaksi esimerkkiä, jotka edustavat vastakkaisia lähtökohtia:

- **Weekdone** (Tallinna) lähtee **työviikon suunnittelusta**: viisi päivää on rajattu aikamäärä, jossa pitäisi kyetä lupaamaan että nämä asiat ovat perjantaina valmiita — ja ne kytkeytyvät ylöspäin OKR-tavoitteisiin. Sivuhyöty on kysymys, joka syntyy itsestään: *jos laitat sinne asian joka ei liity mihinkään OKR-tavoitteeseen, onko se oikeasti tärkeä?*
- **Tangible Growth**, jota vetää kirjan toinen kirjoittaja **Juuso Hämäläinen**, lähtee **strategian johtamisesta**: ensin strategia ja konteksti, sitten muutosohjelmat, niihin liittyvät OKR:t ja digitaalisen fasilitoinnin menetelmät. Sora nimeää sen omaksi suosikikseen, osin siksi että se puhuu suomea.

Ja se, mikä kannattaa muistaa ennen työkaluvalintaa: malli toimii **fläppitaululla tai tussiseinällä**, jos organisaatio on fyysinen ja ihmiset näkevät ne. Sähköinen työkalu on tussiseinän vastine, ei mallin edellytys.

## Mihin se kytkeytyy henkilöstöhallinnossa

Koska rahaa ei kytketä, motivaatio tulee muualta: maineesta, kunniasta, onnistumisesta ja mission täyttämisestä.

Doerrin kirjassa mallin pariksi esitetään **CFR** — keskustelumekanismit, jotka liitetään samaan sykliin ja joilla käydään läpi miten ihmisillä menee ja mitä he tarvitsevat.

Soran olennaisin pointti tästä on yleisempi ja se pätee koko mallin käyttöönottoon:

> Kun otetaan tämä malli käyttöön, niin **se pitää sovittaa siihen olemassa olevaan firmaan.**

Käytännössä se vaikuttaa kehityskeskusteluihin tai siihen mekanismiin, joka firmassa vastaa niitä — mutta **se ei saa olla arvostelun ainoa mekanismi.** Jaksossa mainitaan esimerkkeinä Reaktorin kehittymiskeskustelumalli, jossa joku toinen seuraa henkilön kehittymistä, ja Nitorin buddy-järjestelmä eli tukityöpari. Suunta on vuosittaisesta arviosta kohti **jatkuvaa seurantaa ja tukea**.

## Kaksi aluetta, joilla malli menee hankalaksi

Rehellisyyden vuoksi nämä kannattaa tietää ennen käyttöönottoa. Kumpaakaan Sora ei väitä ratkaistuksi.

**1. Myynti.** Miettinen kuvaa houkutuksen omasta työstään: myynnin muuttaminen sataisi heti partnerin taskuun. Mutta silloin ollaan liian lähellä yhtiön numeerisia mittareita, jotka toteutuisivat muutenkin — eikä se ole muutosjohtamista.

Sora myöntää sen suoraan: **se on yksi hankalimpia pelikenttiä**, ja siihen pitäisi perehtyä kunnolla. Hänen osittainen vastauksensa on, että OKR:ää voi käyttää **laadullisiin yhteisiin tavoitteisiin** — millaisia asiakkaita halutaan, viisi kappaletta, miltä toimialoilta — ja pitää erikseen se, mistä maksetaan rahaa. Ehdolla, että ne ovat samansuuntaisia:

> Jos toisesta maksetaan rahaa ja toinen on täysin eri asia, niin on ilmiselvää, kumpaa käsitellään.

**2. Henkilöarviointi.** Käsitelty edellä: OKR ei kelpaa suorituksen mittariksi, koska tavoitteet ovat suhteellisia ja neuvoteltuja.

## Skaala

Sora sanoo suoraan, ettei mallilla ole kokorajaa: **se toimii yrityksen koosta riippumatta** — ero on siinä, miten sovittaminen tehdään.

Ääripäät jaksosta:

- **Yksi ihminen.** Kirjan suomentaja **Elisa Heikura** käytti mallia oman strategiansa tekemiseen, ja piti sitä hyvänä harjoituksena: ensin pelkistetään mitä haluan, sitten määritetään ja mennään sitä kohti.
- **Parisataa henkeä** (Ambientia): tehdään paljon samansuuntaistamista ja varmistetaan yhdessä, että ollaan menossa samaan suuntaan.
- **Google:** samansuuntaistakaa tähän ja sillä hyvä. Takaisinkytkentää ei voi ottaa kaikilta, *sitten olisi mennyt koko kvartaali ohi.*

Yksilötasolla malli toimii myös elämänhallinnan työkaluna, ja Miettisen esimerkki havainnollistaa samalla tavoitteen ja avaintuloksen eron paremmin kuin yksikään yritysesimerkki: viiden kilon ylipainon kohdalla tavoite ei ole *viisi kiloa pois* vaan **haluan parantaa yleisterveyttäni** — ja avaintuloksina paino, nostokyky ja se, läkähdyttääkö portaat.

## Auki jäänyt kysymys

Miettinen kysyy jaksossa, voisiko OKR luoda **optionaalisuutta** — sivuprojekteja, jotka eivät osu suoraan tavoitteeseen mutta joista syntyy aitoa arvoa.

Soran vastaus kääntää kysymyksen ympäri, ja se on rehellinen: ehkä on mahdollista, mutta hänen kokemuksessaan yrityksissä on **ideoita ihan kauheasti** — ja mallin hyöty tulee nimenomaan siitä, että voidaan todeta *tehdään vain nämä*. Optionaalisuus jää siis avoimeksi; mallin todistettu hyöty on rajaamisessa.

---

## Kolme asiaa, jotka kannattaa muistaa

1. **Tavoite on tekstiä, avaintulos on numero, eikä kumpikaan ole mittari.** Terminologinen kuri on ainoa suoja sille, ettei OKR liu'u KPI:ksi.
2. **Rahaa ei kytketä, epäonnistumisesta ei rangaista.** Nämä kaksi ehtoa eivät ole pehmeitä arvoja vaan mekanismin toimintaehto: ilman niitä tavoiteasetannasta tulee budjettipeli.
3. **Korkeintaan viisi.** Rajaus on se, mikä tekee mallista muutosjohtamista eikä raportointia — ja se antaa myös kieltäytymiselle muodon.

Ja se, miten Sora itse tiivistää koko asian:

> Jos keskustelemme siitä, mikä on tärkeää ja mitä pitäisi tehdä, ja selkeytämme sitä — eikö se ole yksi tärkeimpiä asioita?

## Lähteet ja aiheeseen liittyvää

- [OKR — objectives and key results | Henri Sora | Neuvottelija 58](https://ai.neuvottelija.fi/tools/ep58-okr-objectives-and-key-results-henri-sora/) — jakso, johon tämä artikkeli perustuu.
- Henri Sora ja Juuso Hämäläinen: *Strategia arkeen OKR-mallilla*.
- John Doerr: *Measure What Matters* — mallin tunnetuin esitys ja sen tarinat.